Путь успеха: как работает корпорация IBM
Шрифт:
Вместе с тем я хочу предостеречь, что оптимизм хорошего руководителя должен быть обоснованным. Необоснованный оптимизм может оказаться столь же разрушительным, как и необоснованный пессимизм. Немало крови торговым представителям IBM попортило, например, установление торговой нормы. Нередко ее бывает необходимо увеличить для достижения прогнозируемого дохода с торговли, но это увеличение рассматривается как реальная составная часть программы. Многие компании объявляют торговые нормы на 30, 40 и даже на 50% больше того, что можно было бы ожидать по справедливости. По-моему, в лучшем случае это результат плохого управления, но скорее всего – самое обычное жульничество.
Мне совершенно не хотелось, чтобы у представителей корпорации складывалось впечатление, будто IBM подтасовала карты. Оказавшись в офисе клиента, они обязаны излучать энтузиазм – IBM и свой собственный. Но у того, кто считает, что участвует в нечестной сделке, это не получится. Оптимизм, умноженный на реализм, ключ к проведению
Успешный руководитель маркетинга передает своим подчиненным – а через них и клиентам – привычки победителя. Вы еще узнаете, как высоко IBM ценит способность побеждать, когда я перейду к обсуждению вознаграждения за труд и мотивации. Меня всегда восхищал бывший футбольный тренер Джордж Аллен, который говорил своим игрокам: "Побеждать – это и значит жить. Побеждая, вы как бы заново рождаетесь. Проигрывая, немножко, умираете". Возможно, это и преувеличение, но я совершенно согласен с тем, что победа вызывает бодрое настроение, а проигрыш заставляет опускать руки.
Поскольку я энергичный человек и приобрел репутацию стремящегося к "еще большему", люди, которые плохо меня знают, приходят к мысли, что перед ними "трудоголик". Они ошибаются. Мне известны люди, которые с гордостью говорят, что достигли вершин своей профессии, работая по 16-18 часов в сутки, по 6-7 дней в неделю. Они хвастают тем, что годами не бывали в отпуске, а когда у них выдается свободный день, по три-четыре раза звонят из дома в офис.
Мне не хотелось бы судить людей, но я ни за что бы не смог говорить о своем успехе, если бы ради работы отказывался от личной жизни. Как я уже признался, мне нравится работать, и это действительно так. Тем не менее я работаю ради жизни, а не живу ради работы. Когда я на работе – в офисе или за его пределами,– я полностью сосредоточиваюсь на решаемой задаче и отдаю ей все свое внимание и всю энергию. Я сам задаю себе темп, и у меня не возникает желания выбиваться из этого темпа ни физически, ни умственно. Я не понимаю, чем руководствуются менеджеры, когда требуют от своих подчиненных выкладываться на 120%, в то время как и 100% удавалось мне разве что эпизодически. Необходимо совершенно точно знать, когда ситуация действительно требует чрезмерных усилий; в таких случаях приходится иногда садиться людям на шею и вытягивать из них последние жилы. Я пропускал порой обед в кругу семьи и отказывал себе в уикэнде, но это было исключением из правил. Я никогда не обнаруживал соответствия между временем, затраченным на работу, и объемом выполненной работы, и потому не верил в то, что трудоголик – самый продуктивный тип исполнителя. Мой здравый смысл противится этому. Внеурочная работа изнуряет, а изнуренные люди не способны хорошо работать. Но еще больше меня беспокоит то, что происходит с самим трудоголиком – с его взглядами на жизнь, с кругом его интересов и личных связей.
Какое несчастье, когда семья приносится в жертву только потому, что ее глава не в состоянии найти равновесие между семьей, работой и отдыхом! Один выдающийся представитель торгового бизнеса недавно признался мне. что садится за один стол со своей семьей только по воскресным дням, что он ни разу не бывал на школьных праздниках у своих детей и не видел там их выступлений; всю свою трудовую жизнь он проработал по шесть дней в неделю с 7 утра до 10 вечера – и считает себя самым преуспевающим специалистом по торговле в мире. Но только не для меня! Я не осуждаю этого трудоголика, я сочувствую ему. Нет ничего хорошего в том, что человеку приходится поступаться своим "я", семьей и свободным временем ради работы, с которой другие справляются ничуть не хуже него, затрачивая при этом гораздо меньше времени и энергии.
За 34 года работы в IBM я никогда не отдавал работе меньше того, что она требовала. Но то же самое я могу сказать о себе как о главе семейства. Я даже ухитрялся выкраивать время лично для себя. И это не считая того, что я бегаю по пять миль ежедневно и отлично играю в гольф и в теннис. Для человека моего возраста это не так уж плохо.
Я – за равновесие в жизни человека. Конечно, надо отдавать работе приличную долю дня и получать за это приличное вознаграждение. Если ваша ответственность перед семьей, обществом и самим собой не слишком высока или если жажда работать вытесняет из вашей жизни все остальное, значит, у вас есть серьезная проблема. Что касается ответственности перед обществом, то, по-моему, свой "гражданский налог" мы обязаны платить всю жизнь. К счастью, наше общество переходит от состояния "я есть" к состоянию "я хочу быть". Это значит, что в зависимости от умения и способностей вы можете стать тем, кем хотите. Люди хотят кем-то быть, они хотят приносить пользу, а не только потреблять. Наш выбор – дело личное, будь то участие в программе борьбы с наркотиками, работа в благотворительной организации или агитация за введение форменной одежды в школе. Хороший руководитель, насколько мне известно, побуждает своих подчиненных отыскивать пути самовыражения и помимо того, чем они занимаются на работе. От этого выигрывают не
Недавно меня пригласили выступить перед высшим руководством одного производственного гиганта. В своей лекции я сделал упор на то. что каждый бизнесмен обязан принимать участие в общественных делах, не связанных с его повседневной работой. Присутствующие явно почувствовали себя неловко, и я понял, что задел их за живое. Позднее в личной беседе председатель совета директоров поведал мне, что для присутствовавших в аудитории руководителей в порядке вещей работать по шесть-семь дней в неделю. Он сам задал такой темп и требовал не сбавлять его. Таким был стиль его руководства многие годы, и компания добилась крупных успехов; но он согласился, что над существующей системой ценностей стоит подумать и что мои идеи достойны рассмотрения. Немного спустя он пригласил меня стать консультантом своей компании. Мне это польстило, и я принял его предложение.
Я не только даю советы, когда меня об этом просят, но и охотно получаю их сам. Между тем некоторым людям труднее попросить совета, чем денег в долг. Им почему-то кажется, что таким образом они обнаруживают свою слабость и становятся уязвимыми для критики. Однако я давно уже усвоил, что есть люди гораздо одареннее меня, что они способны без труда справиться со сложнейшими проблемами, которые мне не по зубам. Кроме того, я обнаружил, что лучший совет нередко дает тот, кто может взглянуть на проблему с совершенно новой точки зрения. Большинство успешных руководителей не испытывают ни малейшей неловкости, когда в случае необходимости просят у других совета. Они не пытаются изображать из себя всезнающих и всемогущих администраторов. Существует немало причин просить совета, но самая важная из них состоит в том, что это очень веский комплимент, демонстрирующий, что вы готовы привлечь кого-то к решению своей проблемы;
Просьба о совете должна стать неотъемлемой частью репертуара технических приемов любого управляющего.
Если вы служите в очень структурированной организации, возможно, вам запрещено обращаться за советом к кому-то выше или ниже вас рангом. Многие без смущения ищут совета у непосредственного начальства и равных себе; а как обратиться за ним к начальнику вашего начальника? Не заденет ли это чье-то "я"? А как заговорить с тем, кто на два или три ранга ниже вас? Не отнесутся ли в вашей компании к этому как к тактической ошибке? Скажу откровенно, я обращусь к любому, кто, как мне кажется, способен мне помочь,– и за советом, и за информацией. Для IBM это вообще характерно. Не вижу никаких причин церемониться, если вам нужна помощь. Вы должны знать, кто в вашей организации относится к сведущим людям и может быть вам полезен. Я радушно принимал в своем офисе каждого, какой бы пост он ни занимал. Меня искренне радовало, когда ко мне приходили, чтобы найти ответ на вопрос, "не сделать ли это" для IBM. Когда какой-то управляющий вводит "политику открытых дверей", но люди редко ею пользуются, это означает обычно, что он дал понять и другое: "Не принимайте мое приглашение всерьез". Либо дело в этом. либо людям отбивают охоту перепрыгивать через головы своих менеджеров.
Я никогда не боялся просить совета, и потому мне не было страшно окружать себя лучшими людьми. Это один из простейших путей добиться репутации первоклассного менеджера. Управляющий, который подбирает себе штат, руководствуясь интуицией режиссера-постановщика, должен выбрать для этого более подходящее время, чем менеджер, который считается с персоналом своего подразделения. Каждый, кто работал в корпорации, наверняка слышал о менеджере, настолько не уверенном в себе, что он боится нанимать лучших людей. Его пугает, что новичок разоблачит его или выставит в плохом свете, а со временем и вытолкнет с работы. Это еще одна форма должностной паранойи -паническое бегство. Я никогда не думал таким образом, всегда старался найти лучших среди лучших, а когда они оправдывали мои ожидания, видел в этом их заслугу. Если они целились на Мое место, тем лучше. Значит, они действовали на более высоком уровне усердия, чем обычно.
Не все привлеченные мной в штат работали так, как мне этого хотелось бы. Даже лучшие из них утрачивали порой верность суждения, как, впрочем, бывало, да и сейчас иногда бывает и со миой. Когда кто-то, на кого вы возложили ответственность, -не справляется с руководством, перед вами встает очень непростая задача – конфронтация с этим человеком и критика его деловых качеств. Некоторые менеджеры не могут вступать в конфронтацию с людьми, тесно с ними связанными, а значит, плохо справляются со своими функциями, ибо позволяют подчиненным делать дело спустя рукава, а то и вообще неправильно, и ограничиваются лишь самыми общими замечаниями. С другой стороны, я знал и таких менеджеров, которым, казалось, доставляет удовольствие унижать подчиненных – нередко в присутствии сослуживцев. Я еще могу понять, хотя и не принять, менеджера, который старается избегать сцен, но к тирану не испытываю ни малейшего уважения. Нельзя оскорблять и унижать человека за допущенную им ошибку или неверное решение, однако нельзя и соглашаться с плохо выполненной работой только потому, что у управляющего не хватает характера потребовать сделать ее хорошо.