Путь успеха: как работает корпорация IBM

Роджерс Филип Дж.

Единственная "священная корова" организации – ее принципы, которым компания никогда не должна изменять. Независимо от рода и масштабов ее деятельности, должны существовать основные принципы – ее руководящая и направляющая сила. Сама компания обязана быть гибкой, способной перестроиться и измениться, но принципы остаются незыблемыми, не подверженными воздействию времени. Три главных заповеди IBM настолько определяют ее успех, что никакое отклонение от них немыслимо.

Мне хотелось бы, чтобы каждая компания установила те принципы, которые стали бы для ее работников руководящими. Лучшее время для этого – возникновение компании, но, к сожалению, лишь немногие из начинающих предпринимателей

думают об этом. Они слишком озабочены повседневными делами, чтобы заниматься еще и принципами, которые будут руководить ими в отдаленном – как им кажется – будущем. И тем не менее в какой-то момент их взгляды на мир будут обозначены и сформулированы, после чего нет смысла хранить их в секрете: необходимо объявить о них во всеуслышание.

Когда бизнес невелик, его владелец способен вступать в личный контакт со всеми важными для компании людьми и проводить свои взгляды на жизнь в личных беседах с ними. Даже если он не обсуждает со служащими свои философские воззрения, он может продемонстрировать их на собственном примере. По мере того как компания начинает расти, необходимо каким-то образом убедиться в том, что установленные принципы понимаются и разделяются на всех уровнях. Изучая знаменитые американские организации, выдержавшие испытание временем, мы чаще всего обнаруживаем, что их деятельность связана с определенными философскими взглядами. Успех дела – это нечто большее, чем доллары и центы. Как говорил бывший президент IBM Эл Уильямс: "Мы ищем не грандиозности, а величия. Грандиозность производит впечатление, величие свидетельствует о незыблемости".

Организация должна постоянно приобщать сотрудников к своим заповедям. Программа обучения IBM начинается с ознакомления новичков с философией компании, с ее историей и традициями. Но одно дело говорить о заповедях и ценностях, и совершенно другое – внедрять их в каждую клетку организации. На память приходят слова Эмерсона: "Вы – словно гром, ибо я не слышу, что вы говорите". Деятельность, тактика, стратегия, реализация решений, контроль, поощрение и наказание – вот что важно, а не только слова. У меня нет сомнений в том, что книга "В поисках совершенства" Тома Питерса и Боба Уотермана добилась такого успеха потому, что задела Америку за живое; она не столько познакомила нас с чем-то новым, сколько раскрыла глаза на то, Что мы и без того понимаем. Она лишний раз подтвердила, что преуспевающие компании отличаются от остальных особым вниманием к мелочам, правильным подходом к делу с самого начала, человечностью в отношениях и установкой на покупателя.

Обучающиеся в IBM маркетингу с первых же дней воочию знакомятся с моральным кодексом компании на рабочих местах и в офисах. Они узнают, как в IBM понимают уважение к личности, и видят, как здесь относятся непосредственно к ним. У окружающих всегда хватает времени на то, чтобы помочь им. Видят они и отношение к клиентам, слышат похвалы в адрес всегда готовых прийти им на помощь представителей маркетинга, системных инженеров и наладчиков. Их окружают люди, стремящиеся к совершенству. Очень скоро то. что могло показаться им пустой риторикой, оказывается реальностью. Примеры следования принципам IBM регулярно освещаются в периодических изданиях компании, а отчеты об образцовом обслуживании изучаются на занятиях, совещаниях представителей филиалов IBM и конференциях потребителей. Все усилия направлены на сохранение актуальности и ценности нравственных идеалов корпорации.

Эти три принципа – уважение, обслуживание и совершенство – так же важны для IBM сегодня, как и в дни их провозглашения Томом Уотсоном-старшим в 1914 году. Уотсоны провозгласили их вовсе не для того, чтобы потешить свой слух. Этими принципами они поверяли свою повседневную деятельность.

Для

меня Том-младший был великим человеком, но я не могу, пожалуй, назвать его совершенным. Он был не в меру раздражительным и мог вспылить, если считал чьи-то поступки недостаточно обдуманными. В мою бытность президентом отдела обработки данных он прислал мне телеграмму, в которой просил в 3 часа дня быть у него на совещании. Речь шла о внеплановом заседании, уведомление поступило незадолго до его начала, а я уже был на пути в Нью-Джерси, где встречался с одним из клиентов. В офис клиента мне позвонила секретарша: Уотсон ждет меня на совещании. Ситуация с клиентом была не из легких, и я вернулся в Армонк только в 6.30 вечера. Чтобы преподать мне урок, Уотсон до сих пор не начал совещания, так что всем присутствующим пришлось меня ждать. При всем моем уважении к нему, мне не хотелось оказаться жертвой его гнева, хотя я и не сомневался, что пара под его предохранительным клапаном накопилось более чем достаточно.

Едва я вошел в помещение, как Уотсон сказал:

– Когда я приглашаю на совещание к трем, я вправе ожидать, что в три часа на совещании будут все. Я сделал глубокий вдох.

– Том, сколько раз ты говорил: "Покупатель прежде всего"? Я был у одного из них в Нью-Джерси, у него очень серьезная проблема.

Черты лица Уотсона разгладились.

– Бак,– сказал он с улыбкой,– ты верно выбрал приоритеты.

Последовала короткая пауза; он повернулся к присутствующим и сказал:

– Теперь начнем совещание.

По мере того как IBM с годами процветала, оба Уотсона демонстрировали невообразимую гибкость перед лицом диктуемых временем изменений, но не допускали ни малейшего компромисса, ни отклонения от тех ценностей, которые определяют само существование компании. Не допускал этого и я.

Глава 2. Руководство

Настоящий руководитель обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.

Уотсоны были образцом почти для всех, кто поднимался вверх по управленческой лестнице IBM. Я не стал исключением. Мне оказалось совсем не трудно использовать их ценности в собственном стиле руководства, который несколько отличался от стиля Уотсонов, но ничуть ему не противоречил. Использовать их ценности оказалось нетрудно потому, что я всерьез верил в правильность их подхода к людям и к решению проблем.

К счастью для меня, Уотсоны создали ту питательную среду, которая помогала мне совершенствоваться. Они воспринимали мои успехи как свои собственные.

Слишком многие люди работают под началом небезопасных руководителей, чья паранойя не позволяет расти всем тем, кто их окружает. Руководитель, который бежит, со страхом оглядываясь назад, создает вокруг себя атмосферу напряженности, враждебности и попыток его обогнать. Он топчет самолюбие людей и запугивает их, потому что боится сам. Он убивает инициативу лучших своих работников, которых должен был бы побуждать к достижению им самим же поставленных целей. Такой менеджер способен навредить организации и является руководителем только по должности.

Я обещаю не злоупотреблять в этой главе спортивными аналогиями, но вам, конечно же, приходилось наблюдать разные стили руководства в уик-энд, переключая телевизор с одного спортивного состязания на другое,– от взрывного Бобби Найта из Индианы до хладнокровного Тома Лэндри из Далласа.

Независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.