Путь успеха: как работает корпорация IBM
Шрифт:
Кажется, какое-то время меня воспринимали как добродушного начальника, окруженного превосходными сотрудниками. Это впечатление возникло потому, что я всегда хвалил на людях, а ругал наедине. Мне представлялось ненужным доводить до сведения коллег, что кто-то в моем отделе работает плохо. Когда в этом возникала необходимость, я разбирался с виновным с глазу на глаз, так сказать частным образом. Мне и в голову не приходило переходить на крик, чтобы заставить кого-то делать работу мак надо. Я давно уже открыл для себя. что у людей хватает ума догадаться, кто заказывает им музыку, и поэтому политика запугивания совершенно бесполезна. В своих частных беседах я исходил из того, что оба мы хотим одного и того же: выполнить нашу работу как можно лучше. А для этого необходимо
С другой стороны, если кому-то удавалось выполнить свою работу исключительно хорошо, сверх всяких ожиданий, я устраивал так. чтобы об этом узнало как можно больше людей. Я любил хвалить сотрудников за новые идеи в присутствии других, что побуждало их приходить ко мне со своими идеями, не опасаясь, что я присвою их себе. Я хвалил менеджеров высшего звена на совещаниях, конференциях и банкетах, использовал для этого бюллетени новостей и другие издания корпорации. Мне не довелось встретить человека, который не был бы рад тому, что его хвалят. Впрочем, похвала должна быть искренней – иначе ваши торопливые похлопывания по плечу подорвут к вам всякое доверие.
Одно из самых трудно достижимых и важных качеств, которые обязан развить в себе хороший руководитель, – это способность предвидеть и разрабатывать стратегию. Знаменитые полководцы знали, что стратегия – главное оружие воина; они понимали, в чем заключается не только сила и слабость врага, но и их собственные сила и слабость. Планируя предстоящее сражение, они тщательно анализировали и то и другое.
Никакие магические кристаллы и спиритические столики здесь не помогут. В первую очередь необходимо найти такое сочетание долгосрочного стратегического и краткосрочного оперативного плана, которое воспринималось бы как реалистическое и достижимое. После чего вы говорите: "Это наши обязательства. Теперь подумаем, нельзя ли добиться чего-то большего". Это называется целевым уровнем, однако ресурсы и обязательства определяются на основании базисного плана. Кроме того, необходимо разработать запасной план на тот случай, если дела пойдут совсем плохо и придется от чего-то отказаться. Это избавит вас от принятия опасных и скоропалительных решений – в спокойной обстановке вы продумали все возможные затруднения еще до того, как они возникли.
Знаменитый хоккеист Уэйн Гретцки отлично понимает необходимость предвидения. Гретцки по праву считается величайшим хоккеистом в истории – это единственный профессиональный игрока который забивал более пятидесяти голов в менее чем пятидесяти встречах за год и делал это три сезона подряд, являясь лучшим бомбардиром лиги на протяжении последних пяти лет. Когда его просят раскрыть секрет его успеха, он отвечает следующим образом: "Я бегу туда, где шайба будет, а не туда, где она есть".
Глава 3. Создание окружающей среды, всецело ориентированной на продажу
...В IBM продажей занимаются все!.. Каждый служащий приучен думать:"Покупатель – прежде всего",– это знают буквально все, от главного исполнительного директора до бухгалтеров, секретарш и работников производства.
Люди, преуспевающие в торговле, понимают важность долгосрочных связей с покупателями. Их собственная зарплата в значительной степени определяется способностью установить четко оговоренные, прочные взаимоотношения с достаточно большим числом покупателей. Лучшим из них это удается сравнительно легко. Они почтительны, внимательны и стараются быть полезными. Многие компании испытывают постоянную нужду в умелых продавцах. Тем более меня озадачивает то обстоятельство, что огромное количество компаний совершенно не понимает, что представляет собой торговля в целом. Они ошибаются, полагая, что торговые работники – это те, кто проводит дни в поездках, таскает с собой саквояжи, набитые образцами товаров, и устраивает выставки-продажи. Они не считают все остальные звенья компании участниками маркетинговых операций –
Опыт общения с компанией, не ориентированной на продажу, обычно оставляет неприятный осадок – все слишком хорошо с этим знакомы. В ответ на телефонный звонок вы слышите: "Подождите минуточку", и остается лишь дышать в не подающую признаков жизни трубку. Секретарша в приемной с недовольным видом смотрит на посетителя – вы прервали ее личную беседу,– а затем посылает вас прогуляться по множеству коридоров, где нет никаких указателей. В поисках нужного места вы наверняка заблудитесь, пройдете через десяток служащих, но ни один из них не предложит вам помощь. Если в компании решат, что вы пропустили срок перечисления взноса в Фонд дружеской поддержки, с вами станут обращаться так, будто вы держите компанию под дулом пистолета; если же вы пожалуетесь, что их бухгалтерия что-то перепутала, они лишь пожмут плечами и даже не догадаются извиниться. Я мог бы долго еще продолжать в том же духе, но всем нам знакомы и люди, и компании, которым давно пора взять курс на создание окружающей среды, всецело ориентированной на продажу, и не забывать при этом о старомодной учтивости.
Нет никакого смысла инвестировать торгующую организацию или разрабатывать рекламу о заботливом подходе компании к покупателю, если вся ваша благая деятельность тут же будет торпедирована кем-то из кредитного отдела, секретаршей, а то и невнимательным управляющим из высшего звена.
IBM – компания, ориентированная на продажу. Она является таковой, потому что в IBM продажей занимаются все! Это не лозунг и не хитроумная уловка, это реальность. Загляните в главное-здание IBM в Нью-Йорке или в любой ее филиал в любом уголке мира, и вы поймете" в чем здесь дело. Каждый служащий приучен думать: "Покупатель – прежде всего", – это знают буквально все, от главного исполнительного директора до бухгалтеров, секретарш и работников производства.
Мне кажется само собой разумеющимся, что каждый работник корпорации должен ощущать свое участие в реализации продукции. Глянем правде в глаза: каждый обязан своей заработной, платой доходу, возникающему в результате продажи. Нет продажи – нет ни доходов, ни самого бизнеса. Это очевидно. Каждый служащий должен это понимать и с уважением к этому относиться, равно как и отдавать себе отчет в той роли, которую он играет в продаже продукции и в оказании услуг.
Вместе с тем все служащие должны иметь представление о том, каким образом их конкретная работа способствует "работе торгового отдела – первого эшелона боевых порядков компании.
Ориентированные на продажу работники отдела отгрузки продукции понимают, что они могут способствовать улучшению сбыта, но в состоянии и превратить его в хаос.
Как и работники любого другого вспомогательного отдела, персонал службы отгрузки создает кредит доверия к работникам отдела торговли. Если по небрежности или из-за перестановки приоритетов какой-то заказ не отгружают со склада в обещанные торговым представителем сроки, то страдают абсолютно все, а не только покупатель и торговый представитель. Работники ориентированного на продажу отдела отгрузки прекрасно понимают это и относятся к каждому заказу так, как если бы они сами заключили сделку на поставку.
Отдел кредитов, ориентированный на продажу, в определенном смысле является продолжением отдела торговли. Его персоналу известно, что, если они будут тянуть с открытием нового счета, по их вине будет потеряно время, что может отрицательно сказаться на движении материальных запасов компании и потоке наличных денег. Они думают о продаже.
В такой ориентированной на продажу компании, как IBM, весь персонал, непосредственно или косвенно общающийся с клиентом, привыкает чувствовать свою личную ответственность перед ним и всегда помнит о том, что часть получаемого вознаграждения поступает ему и от этого клиента.