Путь успеха: как работает корпорация IBM
Шрифт:
В этой главе я расскажу вам, что, по-моему, необходимо для того, чтобы стать хорошим руководителем; как я руководил отделом маркетинга, насчитывавшим десятки тысяч замечательных честолюбивых людей; какие качества моего характера помогали мне справляться с этой работой.
За свою работу в IBM я получил массу поощрений как от самой корпорации, так и помимо нее. Сегодня крупные компании выплачивают мне солидные гонорары за выступления на конференциях с участием высшего звена управления. Мне задавали так много вопросов о моем стиле руководства, что я обязан его здесь проанализировать.
Есть несколько чисто личных особенностей, которые сказались на моем методе управления и помогли добиться успехов:
1. Mнe нравятся люди. Они мне нравятся гораздо больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю
2. Я хорошо отношусь к самому себе. Я живу в полном согласии со своими ценностями и личной философией. Как только у меня возникает намерение сделать что-то, противоречащее этим ценностям, в моем мозгу вспыхивает предупредительная сигнализация и я начинаю заново оценивать и анализировать мотивы своей деятельности.
3. Облечение ответственностью для меня – честь. Мне известно, что чем больше ответственность, тем сложнее проблемы, и чем больше риск, тем выше награда. Хотя на протяжении последних 30 лет я действовал как "мотиватор" и знаю, сколь важна "мотивация", лично меня гораздо больше привлекала ответственность, чем финансовые выгоды. Конечно, я никогда не отказывался от денег, которые предлагала мне IBM, но не думаю, что именно они придавали мне уверенность. Впрочем, будь IBM менее щедрой, я мог бы относиться к ответственности совсем по-иному.
4. Мне нравится решать проблемы, и я уверен, что любая проблема, если она выявлена и четко определена, разрешима. Беспроблемная должность мне бы быстро наскучила.
5. Мой темперамент таков, что в споре я не стремлюсь к победе по всем пунктам.
Как видите, я убежден, что успешный руководитель обязан знать себе цену и не сомневаться в своем предназначении.
Нельзя говорить о руководстве, не говоря об ответственности и отчетности; насколько я понимаю, они неотделимы друг от друга. Руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах. Это достаточно просто, но нередко руководитель на самом старте врезается в какое-нибудь препятствие. Чаще всего вина лежит на персоне, передавшей ответственность другому, но как бы не вполне. Совершив ритуал ее передачи, он просто не позволяет делу двигаться. Возможно, его мучают мысли о правильности принятого решения или он боится ослабить свою власть. Во всяком случае, он намерен лично поглядывать за происходящим. Вскоре он начинает дышать в затылок только что назначенному менеджеру, тщательно изучая каждое его действие, подвергая критике каждое решение и почти не оставляя простора для самовыражения или эксперимента. Он делает своего менеджера совершенно беспомощным, после чего требует отчет о проделанной работе. У несчастного не остается ни одного шанса: он больше и не пытается сделать что-то новое и, так и не завоевав авторитета, перекладывает принятие решений на своего босса. Менеджер превращается в исполнителя, каковым, вероятно, и был до своего повышения. Работающие у такого менеджера люди видят, что он бессилен,– и это их возмущает. Они хотят работать с победителем. В новой должности он, вероятно, стал получать несколько больше, но эта прибавка не может компенсировать ущерб, причиненный его достоинству и душевному спокойствию. Он – жертва синдрома "капитана корабля", характерного для тех высших руководителей, которые привыкли принимать всю ответственность исключительно на себя.
Случается и обратное. Руководитель делится ответственностью и властью, предоставляет свободу для выполнения работы, но при этом совершенно не требует отчета. Дело может зайти в тупик, поскольку руководитель бездумно передает ответственность, словно бросает только что испеченную картофелину, после чего отстраняется от своего помощника и его решений. В конце концов, когда кризиса уже не избежать, он устраивает ему разнос. Такого рода руководитель не желает отчитываться за своего подчиненного, но и его провоцирует на отказ от необходимости отчитываться. Кажется, такое невозможно, не так ли? И, однако же, это ежедневно происходит то там, то здесь. Лично я старался не упускать из виду ни отчетность, ни ответственность за те решения, для принятия и исполнения
Не раз случается так, что человек, занимающий руководящее положение, вынужден выполнять решение, которого он не принимал и с которым не совсем согласен. Порой кто-то из руководства причастен к принятию решения, вызывающего разочарование или просто непопулярного, – например, сокращение бюджета или отказ от продолжения какой-то программы либо производства изделия. За годы своей работы я не раз попадал в такую ситуацию и имею представление о том, что в таком случае должен делать хороший руководитель.
Если я принимал участие в разработке решения, то я. конечно же, обязан отстаивать свою точку зрения. Пока решение не принято, я должен делать все, что в моих силах, чтобы переубедить других, но коль скоро оно принято (даже если возобладала не моя точка зрения), я должен относиться к нему так, словно оно мое собственное. Мало того, я обязан проводить его в жизнь с той же заинтересованностью и энтузиазмом, как если бы оно было моим, что не всегда легко, особенно если решение оказалось непопулярным. Для хорошего руководителя это закон. А как быть в тех случаях, когда я поручаю проводить решение в жизнь людям, которым оно не по душе?
В подобных ситуациях плохие руководители идут к своим подчиненным и говорят: "Понимаете, это решение принято высшим руководством и не нравится мне еще больше, чем вам. Поверьте мне, я противился его принятию, но у меня ничего не вышло. Делать нечего, придется подчиниться".
Он извиняется за принятое решение! Он противопоставляет себя руководству. Он говорит: "Я – не из их числа, я с вами".
Поощряя противопоставление "мы -Они", он наносит огромный вред компании, усиливает неудовлетворенность и беспокойство сотрудников и, что хуже всего, уничижает себя как менеджера и руководителя. Он думает, что укрепляет свои позиции и обзаводится собственным войском,– и глубоко ошибается! Он описывает процесс принятия решения как некую конфронтацию, в которой есть победители и проигравшие, и заодно демонстрирует. что тому. кто не сумел добиться своего, можно поносить тех, кто своего добился.
Ясно, что такой руководитель подрывает веру сотрудников в свою дееспособность. Когда кто-то, занимающий руководящий пост, отделяет себя от лиц, принимающих решения, его подчиненные берут это на заметку и задаются вопросом, способен ли он руководить вообще. Изменение их отношения к нему может быть неуловимым, и он его не заметит, но, взглянув однажды на себя со стороны, он вынужден будет признать, что его больше всерьез не воспринимают.
Такие горе-руководители не долго бы продержались в моей команде – ни тот, кто не в состоянии делиться ответственностью, ни тот, кто избегает принимать решения. Ни один бы из них не смог уцелеть. Такие типы ослабляют структуру управления компании и обычно оказываются главным источником слухов и сплетен. Они смущают сотрудников своего отдела и, стараясь во всем добиться популярности, только подливают Масла в огонь.
Я убежден, что хороший менеджер обязан выполнять решения своего начальства как свои собственные, но мне и в голову не придет ратовать за слепую преданность. Каждый человек должен знать себе цену и устанавливать собственные границы. Если то, что вам придется выполнять, противоречит вашим принципам, вы так или иначе должны добиваться того, чтобы оно удовлетворяло вас,– но ни в коем случае не прибегать К саботажу решения исподтишка.
Я уже говорил, что считаю себя обязанным отстаивать свою точку зрения в процессе принятия решения. И это правильно, но я – прагматик, который тщательно выбирает и придирчиво оценивает применяемые средства борьбы. Меня совершенно не интересует выигрыш одного сражения, если в конечном итоге я проиграю войну. Всем хорошо известны люди, готовые сражаться за каждый пункт так. будто от него зависит их жизнь. Они имеют репутацию твердолобых и безрассудных спорщиков. По их поведению нельзя понять, что из обсуждаемого для них важно, а что нет. Задолго до начала процесса выработки решения следует позаботиться о том, чтобы такого рода человек в нем не участвовал, – ну, а если его присутствия не избежать, не стоит воспринимать это слишком серьезно.