Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Ковалев Сергей Викторович

5.2.10. Слабая матричная оргструктура на примере производственной компании

Наиболее распространенной формой матричной оргструктуры является слабая матрица. Эта форма соответствует типу «Функция-Процесс» и образована из двух базовых вариантов структур: функциональной и процессной. По аналогии со сбалансированной формой в такой матрице специализация и ответственность распределены, как по функциям, так и по процессам. Слабая форма матричной структуры отличается от сбалансированной еще меньшими полномочиями, которые имеет менеджер, отвечающий за результат. Согласно тройной типологии власти, в такой структуре менеджер использует только первый механизм управления из трех возможных: легитимного, финансового и лидерского.

В отличие от жесткой матрицы, работающей в проектно-ориентированных компаниях и сбалансированной формы, применяемых

компаниями, чей бизнес регулярен, но имеет проектную составляющую, слабая форма целесообразна для функционирования обычных регулярных предприятий. К такому типов бизнесов относятся все торговые и производственные компании, финансовые и банковские учреждения, а также организации сферы услуг, чьи процессы регулярны и обладают низкой степенью ситуативности.

Для того чтобы менеджер, ответственный за результат, в такой матрице мог эффективно управлять процессом, достаточно описать и регламентировать этот процесс и довести утвержденный генеральным директором регламент до исполнителей процесса из различных функциональных служб. Для того чтобы это все работало, нужно заранее создать в компании систему контроля выполнения регламентов, регулярно проводить аудит их выполнения, а также связать результаты контроля с системой мотивации и оплаты труда исполнителей.

Право издавать законы в виде процессных регламентов — это и есть легитимная власть и полномочия, которыми нужно наделить владельца процесса в слабо-матричной компании. Все остальное, а именно оперативный контроль и обеспечение выполнения регламентов должна обеспечить система контроля. В такой системе владельцу процесса остается только вести тактический и стратегический контроль процесса посредством рассмотрения отчетов по выполнению процессных показателей. В случае их ухудшения или систематического невыполнения владелец должен провести анализ ситуации и определить причины план— фактного отклонения. После этого нужно устранить причины, изменить процессные законы и посредством корректировки регламентов довести их до исполнителей. Образно говоря, в слабой матричной структуре владелец или менеджер, ответственный за результат общается с участниками процесса с помощью издания законов через процессные регламенты. В большинстве случаев для эффективного управления такого механизма бывает достаточно и предоставление ответственному финансовых и лидерских рычагов, если и требуется, то не в больших объемах.

На рис. 5.18 приведен пример слабой матричной структуры типа «Функция-Процесс» производственной компании.

Рис. 5.18. Пример слабой матричной оргструктуры производственной компании

Функциональная часть оргструктуры этой компании состоит из следующих департаментов, выполняющих и отвечающих за соответствующие функции (подпроцессы), входящие в состав рассматриваемых бизнес-процессов (см. табл. 5.9).

Табл. 5.9. Подразделения и их функции производственной компании

Эти департаменты активно участвуют в различных бизнес-процессах компании. Далее в качестве примера рассмотрены четыре процесса, перечень которых с указанием ответственных или владельцев приведен в табл. 5.10.

Табл. 5.10. Рассматриваемые процессы и владельцы производственной компании

Одним из элементов процессной системы управления является назначение ответственных за бизнес-процессы. В рассматриваемой производственной компании, как и во многих организациях, процессную систему управления построили в рамках действующей функциональной структуры. Для этого ввели должности процессных менеджеров или владельцев процессов, назначили их ответственными за процессы и предоставили им легитимные полномочия по управлению ими. При таком способе построения процессной системы управления в форме слабой матрицы функциональные менеджеры остаются в компании и функциональная составляющая структуры не меняется. При этом оргструктура прирастает за счет введения института и ролей владельцев бизнес-процессов. В слабой матрице под созданные роли не набираются новые сотрудники, эти роли распределяются по действующим функциональным руководителям. Такое наложение процессной составляющей на неменяющуюся функциональную основу возможно в рамках слабой матричной структуры типа «Функция-Процесс».

Так

как в сквозных процессах верхнего уровня участвуют разные функциональные отделы, то важной задачей становится выбор одного функционального руководителя, который будет владельцем всей цепочки подпроцессов. Такое решение принимается генеральным директором индивидуально по каждому бизнес-процессу. Критериями, помогающими сделать правильный выбор, являются следующие:

Первый критерий — целесообразно владельцем назначить руководителя отдела, который выполняет большую часть бизнес-процесса и соответственно больше и лучше всех знает его структуру и специфику. Вторым критерием является близость руководителя функционального отдела к клиенту процесса — внешнему или внутреннему. Третий критерий оценивает возможность и компетенции функционального менеджера эффективно управлять сквозным процессом, что значительно определяется его статусом и позицией в компании, а также существующими полномочиями и управленческими компетенциями.

В приведенном примере производственной компании (см. рис. 5.18) первый процесс верхнего уровня «Обслуживание потребителя» является сквозным и в нем принимает участие много различных функциональных служб. Большинство запросов потребителей отрабатывается по схеме на заказ. Это означает, что под каждый запрос клиента, которого приводит в компанию отдел маркетинга, проделывается следующая работа: Отдел продаж прорабатывает запрос и заключает контракт с покупателем. Далее департамент закупок ищет поставщиков, заключает контракты с ними и закупает материалы. Департамент производства проводит работы по допроектированию изделия, после чего на основе скорректированных чертежей продукция изготавливается и отгружается потребителю. В ходе процесса финансовый департамент на основе контрактов проводит финансовые расчеты с покупателем и поставщиками.

Владельцем этого процесса является директор департамента продаж (см. табл. 5.10) и в слабой матричной структуре он выполняет две основные функции. Первой функцией является регулярное изучение требований потребителя к срокам, качеству и прочим параметрам выхода процесса. Второй функцией является развертывание требований клиента на процесс, а именно разработка требований к операциям процесса, разработка временных нормативов и проведение различных улучшений процесса. Результатом второй функции является процессный регламент «Положение о процессе обслуживания потребителя», который согласовывается с участниками процесса, утверждается первым руководителем и доводится до исполнителей. Далее с помощью механизмов контроля, существующих в компании, обеспечивается выполнение разработанного регламента.

Владельцем второго процесса «Разработка новых продуктов» является директор департамента маркетинга. Этот процесс тоже являлся сквозным и в нем также участвуют различные функциональные отделы. В ходе разработки нового продукта департамент закупок прорабатывает вопросы закупки сырья для нового изделия. Департамент производства готовит производство, а продавцы «площадку» для продаж. Всю эту работу координирует департамент маркетинга, а специалисты по финансам проводят расчеты с контрагентами. По аналогии с предыдущим случаем, владелец процесса преимущественно использует легитимный элемент власти для управления процессом. Им был разработан и внедрен регламент процесса разработки новых продуктов, где были прописаны обязанности каждого функционального отдела. Помимо «Положения о процессе разработки нового продукта» для каждого конкретного случая разработки департамент маркетинга готовит дополнительный легитимный документ — план работ. В нем детализируются работы, уточняются ответственные, сроки и прочие параметры процесса для каждого случая разработки нового изделия.

Третий процесс производственной компании под названием «Бюджетирование деятельности» также является сквозным. В нем участвуют все структурные отделы компании, разрабатывающие в ходе процесса операционные бюджеты по своим зонам ответственности. Далее бюджеты стекаются в финансовый департамент, который находится в подчинении финансового директора. Здесь они корректируются, консолидируются и на их основе разрабатываются основные бюджеты компании. Владельцем этого процесса является финансовый директор, и он управляет процессом через разработанный им регламент «Положение о процессе бюджетирования».