Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Ковалев Сергей Викторович

Матричная структура объединяет преимущества и компенсирует недостатки тех базовых структур, из которых она образована. Это является первым ее преимуществом.

Второе преимущество — матричный тип оргструктуры является гибким и может принимать различные формы, наиболее подходящие для конкретного бизнеса и даже процесса. Она может принимать различные жесткие, сбалансированные, мягкие и прочие промежуточные формы, плавно вписываясь в отраслевую принадлежность бизнеса, его стратегию и даже подстраиваясь под специфику каждого бизнес-процесса.

У матричного типа структуры имеются и недостатки. В первую очередь они проистекают из ее сложности, которая является расплатой за ее

преимущества. Не все компании могут сходу построить и внедрить матричную структуру. Для того чтобы такая структура работала слаженно, необходимо выполнить два условия.

В матричной структуре должны быть четко прописаны функции и распределены ответственность и полномочия между функциональными руководителями и менеджерами, ответственными за результат. Это вызвано тем, что в такой структуре появляется двойное подчинение, хотя и по разным видам деятельности. Поэтому для успешного функционирования такой матричной схемы предъявляются повышенные требования к структуризации, формализации и регламентации деятельности компании и персонала. Это является первым условием эффективной работы матрицы.

Второе условие эффективной работы матричной структуры заключается в том, что предъявляются более высокие требования к персоналу и корпоративной культуре компании. Не все функциональные руководители и менеджеры, ответственные за результат, готовы слаженно работать в матрице. Для этого в них нужно развить лидерство, повысить сплоченность команды и изменить соответствующим образом корпоративную культуру.

Областями применения матричных структур являются случаи, когда для успешной работы компании на рынке критическим фактором успеха является одновременная специализация по двум и более объектам: продукту, рынку (клиенту), процессу и проекту. В табл. 5.5 приведен перечень преимуществ и недостатков матричной оргструктуры.

Табл. 5.5. Преимущества и недостатки матричной оргструктуры

5.2.8. Жесткая матричная оргструктура на примере проектной строительной компании

Как было упомянуто выше, матричные структуры принимают различные формы, наиболее подходящие для конкретного бизнеса. В качестве базовых форм выступают жесткая, сбалансированная и мягкая формы. Они часто встречаются на практике в российских компаниях.

Жесткая форма матричной структуры применяется в различных проектно-ориентированных компаниях, чья основная деятельность состоит из выполнения коммерческих проектов: строительных, инжиниринговых, консалтинговых и т. д. Такая матрица соответствует типу «Функция-Проект» и образуется из двух базовых вариантов структур: функциональной и проектной. Другими словами в такой матричной структуре специализация и ответственность распределены, как по функциям, так и проектам. На рис. 5.16 приведен пример жесткой матричной структуры типа «Функция-Проект» строительной компании.

Рис. 5.16. Пример жесткой матричной структуры строительной компании

Функциональная часть оргструктуры строительной компании состоит из департаментов, выполняющих и отвечающих за соответствующие функции (подпроцессы) — см. табл. 5.6.

Табл. 5.6. Подразделения и их функции строительной компании

Деятельность строительной компании состоит из нескольких одновременно выполняемых проектов, представляющих из себя взаимосвязанную цепочку функций (подпроцессов), которые выполняет каждый из департаментов. Ни один из департаментов компании самостоятельно деньги не зарабатывает. Деньги зарабатываются только на проектах, в которых совместно участвуют несколько функциональных отделов. Все проекты отличаются друг от друга составом выполняемых работ. Никто не может точно спрогнозировать, из каких работ будет состоять следующий проект, так как это определяет клиент, делая соответствующий запрос.

Именно

по этой первой причине для этой компании невозможно простроить чисто проектную оргструктуру, в которой заранее было бы расписано, что подразделение «А» будет отвечать, например, за проекты № 1, № 14 и № 68, а подразделении «Б» за проекты № 2, № 12 и № 34 и т. д. Так как проекты появляются и исчезают и последующий проект не похож на предыдущий, то при такой большой ситуационности возможен только вариант единовременного создания временной структуры под реализацию конкретного запроса клиента в виде проектной рабочей группы. Для этого и нужна проектная составляющая в оргструктуре рассматриваемой компании.

Вторая причина наличия функциональной специализации в оргструктуре — это сложность и разнопрофильность выполняемых работ. Например, строительные работы, работы по поставке оборудования, пусконаладочные и сервисные работы, а так же финансовые расчеты для этой компании являются сложными, требуют специализации и поэтому выполняются различными департаментами, в которых работают специалисты, имеющие высокий уровень компетенций для их выполнения.

Для того чтобы такие проектные структуры создавались оперативно, необходимо, чтобы персонал и прочие ресурсы всегда были под рукой, при этом для такого рода бизнеса требуются высокопрофессиональные строители, сервисные инженеры, которых найти на рынке труда за короткие сроки не возможно. К тому же их нужно обучать внутренним специфическим знаниям и навыкам, на что уходит не один месяц. Для таких целей и существует функциональная составляющая их матричной оргструктуры.

Под каждый запрос клиента организуется проект, за который назначается ответственный менеджер. После оценки привлекательности запроса для компании и целесообразности его выполнения назначенный менеджер проекта, исходя из предмета запроса и требуемой технологии работ, формирует проектную группу и набирает в нее требуемых специалистов из соответствующих функциональных департаментов.

В случае, если потребитель желает, чтобы ему выполнили строительные работы, поставили оборудование, и при этом еще оказали сервис, то выполняется проект № 1 (см. рис. 5.16). В рабочую группу набираются специалисты из департамента строительства, департамента оборудования, сервисного департамента, которые при реализации проектов напрямую взаимодействуют между собой и также со специалистами финансового департамента.

Другой потребитель, который обращается в строительную компанию и хочет, чтобы были выполнены строительные работы, было поставлено оборудование, а от сервиса отказывается, инициирует проект № 2, за который ответственным назначается другой менеджер. Соответственно под этот запрос в рамках существующей матричной структуры быстро выстраивается новый проект и формируется другая рабочая группа.

Таким образом, компания может выстроить любую схему проекта под любой запрос в рамках своей компетенции и сформировать временную локальную оргструктуру для его реализации. Такой вариант оргструктуры является достаточно гибким, адаптивным и относится к жесткой форме матричной структуры типа «Функция-Проект». Отнесение такой оргструктуры к жесткой матрице обусловлено наличием больших полномочий проектного менеджера при выполнении проектов. Согласно тройной типологии власти, рассмотренной в прошлом разделе, менеджер проекта использует в своей деятельности все три элемента: легитимный, финансовый и лидерство.

Во-первых, именно он разрабатывает и утверждает календарный план-график работ по проекту, который далее рабочая группа выполняет. Именно он принимает решение о распределении ответственности в проекте и издает различные проектные регламенты и распоряжения. Во-вторых, он активно напрямую коммуницирует с участниками проекта. Вывозя их на объект, он напрямую в обход их функциональных руководителей ставит им оперативные задачи, ведет контроль их исполнения и оказывает управляющие воздействия на команду проекта.