Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Ковалев Сергей Викторович

Четвертый, приведенный на рис. 5.18 процесс называется «Стратегическое управление». Он также является сквозным, так как эффективное стратегическое управление требует вовлечение в работы по стратегическому анализу, разработке и реализации стратегии всех функциональных служб. В виду особой важности этого процесса его владельцем является генеральный директор. Несмотря на наличие прямой административной власти над всеми отделами, генеральный директор также разработал и использовал для управления процессом регламент «Положение о стратегическом управлении», в котором были прописаны шаги процесса, сроки и ответственные за их выполнение.

5.2.11. Линейные оргструктуры

Последний

базовый вариант оргструктуры, возникающий при рассмотрении горизонтальный взаимодействий — это линейная оргструктура. Многие считают, что линейные структуры ушли в прошлое, но практика показывает, что они и сейчас имеют право на свое существование. Линейная оргструктура — это структура, в которой между подразделениями нет никаких различий по выполняемым функциям (см. рис. 5.19).

Зачем создаются линейные оргструктуры? Во-первых, часто компания вынуждена создавать такие структуры после увеличения численности сотрудников выше критической отметки. Есть такое понятие, как норма управляемости, которая рассматривается в двух аспектах: применительно к количеству подчиненных у руководителя и применительно к численности всех сотрудников в организации. Оказывается, чем большее количество сотрудников имеет компания, тем больше она становится неустойчивой и неуправляемой.

Рис. 5.19. Линейные оргструктуры

Согласно норме управляемости применительно к общей численности персонала, в мире при создании организаций применяются нормативы по количеству сотрудников. Например, при соблюдении этого правила в некоторых зарубежных странах, машиностроительные заводы численностью больше чем 1000 человек не строят. Иначе функционирование такого предприятия будет неэффективным и неустойчивым. В таком случае при существующей потребности в продукции, для производства которой требуется одновременной работы, например, 3000 человек, создается группа из трех заводов по 1000 человек на каждом.

Вторая причина создания линейных оргструктур — это необходимость линейного разделения, например, по территории. Примером линейного разделения являются торговые точки или филиалы компании, имеющие различное географическое месторасположение. Все они представляют собой линейные подразделения, так как выполняют одинаковые функции.

Третья причина применения линейных оргструктур — это необходимость разделения работы по времени. Цех производственного предприятия, работающий в три смены, вынужден создавать линейные бригады, одни из которых работают в первую смену, другие во вторую, а остальные в третью смену.

Первым преимуществом линейного типа является простота оргструктуры и соответственно простота управления, обусловленная тем, что департаменты компании выполняют одинаковые функции.

Второе преимущество — этот тип оргструктуры позволяет разложить и диверсифицировать работу по различным исполнителям. Если один департамент сработал плохо, есть вероятность, что другой департамент сработает лучше. Линейная структура позволяет уменьшить зависимость от конкретных департаментов, персонала и страхует возможные риски.

Более того, линейная оргструктура позволяет создать и поддержать внутреннюю конкуренцию в организации. Многие руководители специально создают линейные департаменты, чтобы повысить общую активность организации, а также посмотреть, кто из них будет лучше работать, от какого из них стоит отказаться, кого стоит поддержать. Наличие умеренной внутренней конкуренции позволяет организации повысить свою эффективность и это является ее третьим преимуществом.

Четвертое преимущество состоит в том, что линейная

оргструктура позволяет решить вопрос нормы управляемости всей организацией.

Среди недостатков линейной оргструктуры нужно отметить следующие:

Первый недостаток — в ней отсутствует какая либо специализация. Каждый департамент занимается одним и тем же, и ему приходится выполнять более широкий набор работ. Отсутствие специализации приводит к более низкому качеству выполнения отдельных функций.

Второй недостаток — такие структуры работают только в случае простых однотипных процессов и, как правило, на низовых уровнях организации. Выполнять сложные процессы с помощью линейной структуры невозможно. Например, после проведения реинжиниринга в компании «IBM Credit» простые запросы стали обрабатываться группой координаторов сделки. Эта группа имела линейную структуру, так как каждый координатор сделки выполнял одну и ту же работу. Для сложных запросов пришлось создать группу экспертов, имеющую функциональную оргструктуру, в которой каждый эксперт выполнял только свои специализированные функции.

Третий недостаток выражается в том, что линейные структуры создают дополнительный уровень иерархии, который увеличивает путь прохождения информации от подчиненных к руководителям. При этом информация всегда искажается.

В табл. 5.11 приведен перечень преимуществ и недостатков линейной оргструктуры.

Табл. 5.11. Преимущества и недостатки линейной оргструктуры

В итоге, областями применения линейных структур являются случаи, когда выполняемые в компании работы нужно разнести по территории и времени. Третья область применения представлена случаем, когда создание одинаковых подразделений продиктовано ростом, который в свою очередь приводит к снижению управляемости и эффективности организации. На рис. 5.20 показаны кривые зависимости затрат организации от ее размера. Оказывается, чем больше организация и чем больше она выпускает продукции, тем ниже удельные затраты на производство. Это происходит за счет экономии на специализации, масштабе и опыте.

Рис. 5.20. Затраты организации в зависимости от ее размеров

Тем не менее, удельные управленческие затраты на координацию участников бизнес-процессов и управление значительно возрастают при увеличении размера компании. При определенных размерах эти затраты становятся столь большими, что компания вынуждена делиться на автономные части — дивизионы.

Самым устойчивым положением организации на представленной на рис. 5. 20 кривой является точка минимума суммарных затрат. Если такие кривые построить для организации и привязать их поведение к количеству сотрудников, то оптимальный масштаб управления для всего предприятия определяется путем поиска точки минимума. Оптимальная величина этой точки, или норматив управляемости, зависит от специфики бизнеса.

5.2.12. Смешанные оргструктуры

Смешанные варианты оргструктур компании «Эврика»

Рассмотренные матричные, линейные, функциональные и дивизиональные структуры являются идеальными вариантами, и в чистом виде не существуют. На практике существуют смешанные структуры, представляющие комбинацию базовых вариантов. Их не стоит путать с матричными структурами, так как в матрице всегда существует множественное подчинение. Матричную структуру образно можно представить, как наложение одного базового элементарного варианта оргструктуры на другой. Например, матрица типа «Функция-Продукт» представляет наложение продуктовой оргструктуры на функциональную. При этом каждый сотрудник подчиняется как функциональному, так и продуктовому менеджеру.