Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур
Шрифт:
Проблемы неразвитости механизмов стимулирования и низкой дисциплины исполнения регламентов
Вторая группа причин ключевой проблемы системы регламентации объединяется общим названием «Недостаточные механизмы стимулирования и низкая дисциплина исполнения регламентов». Эта группа включает следующие три причины (см. рис. 6.3):
• отсутствие контроля исполнения регламентов;
• отсутствие мотивации на исполнение регламентов;
• низкая исполнительская дисциплина.
Отсутствие контроля исполнения регламентов. Опыт регламентации показал, что большая часть персонала не будет исполнять регламенты, если видит, что никакого контроля за их исполнением со стороны руководства не осуществляется. На практике в российских организациях, безусловно, контроль
Как правило, неэффективность контроля обусловлена следующим: во-первых, контроль часто имеет формальный характер, а в ряде случаев структурные подразделения заранее информируются о предстоящей инспекции и успевают к ней подготовиться. Второе — контроль проводится в малом объеме и редко. И третье — контролируются несущественные аспекты деятельности, в то время когда важные и ключевые бизнес-процессы выпадают из зоны контроля по причине сложности и трудоемкости его проведения.
Например, в одной компании служба регламентации занималась исключительно контролем того, что было на виду, и того, что легко проверять. Например, они выставляли контролера на входе в столовую и смотрели за соблюдением сотрудниками подразделений графика обеда. В то время, как другие ключевые бизнес-процессы предприятия и важные аспекты деятельности оставались бесконтрольными.
Отсутствие мотивации на исполнение регламентов неразрывно связана с предыдущей проблемой и является ее логическим продолжением и выражается в отсутствии эффективной обратной связи по результатам контроля исполнения регламентов. В частности в российских компаниях часто результаты исполнения регламентов не связаны с системой мотивации и оплаты труда персонала, которая является мощным стимулом исполнения поставленных задач.
К примеру, в одном коммерческом банке специалисты разработали технологическую карту по процессу, связанному с обслуживанием клиентов. Данный процессный регламент был согласован, утвержден и доведен до структурных подразделений банка, которые в нем участвовали. Через полгода банковские технологи решили проверить, насколько эффективно работает разработанный ими документ. К их удивлению обнаружилось, что клиентские подразделения банка выполняют регламент только на 80 %. А движение вглубь банка к бэк-офису и другим службам, задействованным в этом процессе, показало, что процент выполнения регламента уменьшается. Вывод, к которому пришли специалисты по банковским технологиям после двухнедельного анализа обнаруженной проблемы был таков: без регулярного контроля исполнения регламентов и связанной с ним системы мотивации добиться 100 % эффективности работы системы регламентации невозможно.
Низкая исполнительская дисциплина. Обобщение опыта консультирования различных предприятий показало, что уровень исполнительской дисциплины сотрудников российских компаний ниже по сравнению с западными предприятиями. Практика регламентации показывает, что если человек не дисциплинирован, то есть изначально склонен к невыполнению установленных правил, то никакая эффективная система контроля и мотивации не сможет его стимулировать на 100 % исполнять регламенты. Например, недисциплинированный сотрудник либо просто будет игнорировать регламенты, находя оправдания, либо будет искать лазейки в правилах. И то, и другое приведет к усложнению и удорожанию системы регламентации, контроля и мотивации исполнения регламентов, что в итоге сделает их неэффективными, и они перестанут работать из-за своей сложности и громоздкости.
Приведенные проблемы являются следствием следующих причин (см. рис. 6.3). Это — незрелый менеджмент и корпоративная культура компании. Конкретно это означает, что уровень развития менеджмента в компании является низким для внедрения эффективной системы регламентации, а корпоративная культура не предусматривает регламенты.
Примерами компаний с незрелым менеджментом являются два типа предприятий. К первому типу относятся почти все малые, а иногда и средние компании, которые существуют на рынке относительно недолго, не более 5–7 лет. Как правило, такие компании были созданы
Опыт консультирования приведенных типов российских организаций показал, что у большинства их руководителей отсутствует понимание того, что регламенты нужны и что рациональная структуризация и формализация деятельности дает большие преимущества для совершенствования и развития предприятия. Информация о том, что для обеспечения эффективности и роста компании нужно работать по заранее разработанным правилам и процедурам для многих из них часто является откровением. Как было указано ранее, если руководство компании не понимает и не поддерживает идею регламентации, то рядовые сотрудники тем более не готовы к формализованной работе
Ярким примером подобной ситуации является проект по описанию бизнес-процессов и регламентации деятельности активно развивающейся сети коммерческих медицинских клиник. Управляющая сетью компания инициировала данные работы, осознавая их важность для дальнейшего роста и развития организации. Проект встретил жесткое сопротивление со стороны всех директоров, возглавлявших медицинские клиники. Причиной этому оказалась незрелость менеджмента. Большинство директоров еще недавно сами работали врачами в тех же клиниках. Из-за быстрого роста компании их, как наиболее эффективных и ответственных сотрудников, назначили на должности директоров, и им пришлось быстро пересесть из кресел специалистов в кресла управленцев. В виду того, что за короткий срок специалист не может стать профессиональным управленцем, директора клиник просто не понимали, зачем нужно описывать бизнес-процессы и регламентировать деятельность медицинских клиник. На объяснение этой необходимости, обучение и повышение управленческой квалификации директоров ушло много времени, что привело к задержкам сроков проекта по описанию процессов и формализации деятельности.
Даже те руководители, которые знают о целесообразности регламентации деятельности, часто неправильно понимают роль регламентов и не осведомлены о правильной технологии их разработки и использования. В результате при попытке формализации своей деятельности, возникает система регламентов, которая не работает, или даже начинает приносить вред вместо пользы. Подобный пример, когда адаптивная компания разработала жесткие не работающие регламенты, не подходящие для специфики ее деятельности, рассматривался в предыдущей главе в разделе, посвященном бюрократическим и адаптивным формам организаций.
Решения проблем неразвитости механизмов стимулирования и низкой дисциплины исполнения регламентов
Причинно-следственный анализ второй группы проблем регламентации в российских компаниях, объединенных общим названием «Недостаточные механизмы стимулирования и низкая дисциплина исполнения регламентов» (см. рис. 6.3) приводит к следующим решениям этих проблем:
• внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов;
• внедрение эффективной системы мотивации исполнения регламентов;
• развитие менеджмента, корпоративной культуры, повышение дисциплины.
Внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов. Эта тема неоднократно рассматривалась в этой и предыдущих главах. В заключение следует отметить, что повышению эффективности контроля значительно способствует внедрение современных информационных технологий на предприятии. Внедренная интегрированная система управления позволяет оперативно и эффективно фиксировать информацию о выполнении ключевых аспектов бизнес-процессов, а также формировать отчетность по исполнению регламентов.