Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур
Шрифт:
Каждая из этих групп включает причины, которые являются следствием более глубинных причин, между которыми на причинно-следственной диаграмме (см. рис. 6.3) представлены причинно-следственные связи, а сама диаграмма наглядно визуализирует сильно запутанный клубок проблем. В подобных случаях необходимо решать все проблемы вместе одновременно, а не по одной. Таким образом решение проблемы регламентации должно носить комплексный характер.
Проблемы низкого качества и неактуальности регламентов
Первая группа проблемы объединяется названием «Низкое качество и неактуальность регламентов» и включает следующие
• регламенты противоречат друг другу;
• регламенты не стыкуются и пересекаются;
• система регламентов лоскутная;
• регламенты не актуальны;
• регламенты трудно читать и понимать.
Регламенты противоречат друг другу. На практике часто структурные регламенты противоречат процессным. В результате этого в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях написано одно, а в положениях о бизнес-процессах, в которых эти подразделения и должности задействованы, описан совершенно иной порядок действий. В результате у сотрудников компании возникает вопрос, каким регламентам верить, вследствие чего документы становятся нерабочими.
Регламенты не стыкуются и пересекаются. Одни и те же выполняемые в компании процессы присутствуют в различных регламентах — это пример пересечения. Примером нестыковки являются случаи, когда в положении о бизнес-процессе одна из процедур имеет одно название, а в положении следующего уровня, детально описывающем эту процедуру, она называется по— другому. При этом входные и выходные границы процедуры, указанные в положении верхнего уровня, отличаются от границ, описанных в более детальном документе. В результате сотрудники организации, работающие с этими регламентами, начинают путаться и отказываются от работы с ними.
Система регламентов лоскутная. Когда одни бизнес-процессы и структурные подразделения регламентированы, а другие нет, в организации трудно внедрить эффективную систему регламентов. Она будет наиболее эффективной только в том случае, когда вся организация работает по правилам, которые ставятся во главу угла. Если в организации нужно провести изменения, то сначала меняются регламенты, и только потом меняется деятельность в соответствии с новыми правилами. Чтобы правила выполнялись, периодически необходимо осуществлять контрольные проверки исполнения, результаты которых должны быть связаны с системой мотивации и оплаты труда.
При лоскутной регламентации трудно обеспечить выполнение правил теми структурными подразделениями, действия которых формализованы в то время, когда другие отделы работают без регламентов. В особенности трудно внедрить регламенты на нижних и средних уровнях управления в случае, когда топ-менеджеры не демонстрируют на личном примере их использование в своей повседневной деятельности.
Рис. 6.3. Диаграмма причинно-следственного анализа и решений проблемы «Регламенты не работают!»
Регламенты не актуальны. Регламент, который устарел, никто не будет выполнять, потому что он не соответствует действительности. Это очень распространено в российских организациях. Более того, неактуальность документов дискредитирует систему регламентации, а в общем случае и систему процессного
Регламенты трудно читать и понимать. В российских организациях зачастую читать и правильно понимать регламенты способны только те специалисты, которые сами их и разработали. Плюс к этому широкое распространение получила возможность двусмысленного толкования правил, чем структурные подразделения начинают пользоваться в личных интересах, что еще больше снижает эффективность системы регламентации.
Приведенные проблемы низкого качества регламентов являются следствием следующих причин (см. рис. 6.3):
• плохая структуризация и стандартизация регламентов;
• большая трудоемкость актуализации регламентов;
• сложный язык написания регламентов.
Именно на них направлены мероприятия по повышению качества и актуальности регламентов, а следовательно и эффективности системы регламентации в целом.
Плохая структуризация и стандартизация регламентов. В предыдущем разделе были описаны два правила эффективной структуризации системы регламентов. Первое — система регламентации должна полностью повторять процессно-организационную структуру организации. Система процессных регламентов должна повторять процессную структуру компании, а система структурных документов — ее оргструктуру. Второе правило связано с последовательностью разработки двух типов документов: первыми разрабатываются процессные регламенты, а во вторую очередь на их основе формируются структурные документы.
Большая трудоемкость актуализации регламентов. В особенности эта проблема усугубляется для растущих и динамично меняющихся компаний, а также компаний, имеющих большое количество регламентирующих документов.
Например, в одной крупной российской компании генеральный директор инициировал работы по внедрению процессного подхода к управлению и регламентации деятельности. Пока специалисты компании описывали и регламентировали деятельность производственного предприятия в состоянии «как есть», многие бизнес-процессы успевали поменяться несколько раз. Другими словами бизнес-процессы и оргструктура предприятия менялись быстрее, чем их регламентировали. Когда гендиректор увидел эту ситуацию, он объявил, что процессный подход не подходит для его динамично развивающейся компании, и прекратил работы по регламентации и внедрению процессного управления.
Если провести анализ данной ситуации, то можно увидеть ряд допущенных ошибок. Первая ошибка связана с тем, что гендиректор поставил знак равенства между процессным управлением и регламентацией деятельности компании. Система управления процессами намного шире, чем их регламентация. Она подразумевает улучшение процессов и выборочно использует для этих целей большой набор различных инструментов, одним из которых и является регламентация. В результате этого отказ от использования процессного управления привел к упущенным выгодам, связанным с его применением.