Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Ковалев Сергей Викторович

Недостатков у ручного подхода формирования регламентов — два. При большом объеме ручной переработки текста повышается вероятность появления двусмысленности, противоречий и нестыковок. Другой существенный недостаток состоит в его большой трудоемкости и затратности — время разработки и актуализации регламентов остается большим и при высокой динамике изменений регламенты не успевают актуализироваться, в результате чего быстро устаревают и перестают работать.

В современных условиях большого динамизма внешней среды эти два недостатка ручной технологии начинают значительно перевешивать ее единственное преимущество, а переход на второй, автоматизированный

способ формирования регламентов, становится все более актуальным и набирает популярность в российских компаниях.

Современные специализированные программные продукты, автоматизирующие построение бизнес-моделей, позволяют пользователю самостоятельно разрабатывать и настраивать любые шаблоны регламентов (см. рис. 6.6).

Рис. 6.6. Пример фрагмента шаблона положения о бизнес-процессе, разработанного в программном продукте бизнес-моделирования «Бизнес-инженер»

При разработке шаблонов в них закладываются именно те разделы и информационные поля, которые на текущий момент актуальны для предприятия. С помощью шаблонов любой сотрудник может автоматически формировать на основе бизнес-модели различные процессные и структурные регламенты.

На рис. 6.7 и 6.8 приведены фрагменты процессного регламента (положения о бизнес-процессе), а также структурного регламента (должностной инструкции), автоматически сформированных с помощью программного продукта «Бизнес-инженер».

Специализированные программные продукты позволяют на основе разработанных бизнес— моделей автоматически формировать любые процессные и структурные регламенты:

• положение о системе процессов компании;

• положения о бизнес-процессах;

• регламенты и технологические карты процессов нижнего уровня;

• положение об организационной структуре компании;

• положения о структурных подразделениях;

• должностные инструкции;

• и пр.

Рис. 6.7. Фрагмент положения о бизнес-процессе, автоматически сформированного в системе бизнес-моделирования «Бизнес-инженер»

Рис. 6.8. Фрагмент должностной инструкции, автоматически сформированной в системе бизнес-моделирования «Бизнес-инженер»

Технологии бизнес-моделирования основаны на принципе системности и позволяют правильно состыковать между собой различные части большой системы. А использование специализированных программных средств позволяет автоматизировать данный процесс и, в частности, автоматически проверять целостность и непротиворечивость различных частей бизнес-модели.

Таким образом, применение технологий и специализированных программных средств автоматизации бизнес-моделирования и регламентации позволяет избежать ошибок, повысить качество и эффективность регламентов и заставить их работать.

Глава 7. Организация проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры. Практические приемы управления изменениями

7.1. Критические факторы успеха оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры

В предыдущих главах книги были рассмотрены технологии, методы и инструменты оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры. Это была методическая составляющая знаний и умений, которые нужно применять для проведения улучшений деятельности предприятия.

Практический опыт их применения показал, что для успешного выполнения проектов оптимизации также необходимо уделять внимание

организационным аспектам ведения работ по улучшению, так как неэффективная организация подобных проектов является одной из основных причин их неудач.

В настоящее время накоплен большой опыт осуществления подобных работ. Он содержит примеры удачных и неудачных проектов. Его изучение позволило выявить основные причины, приводящие к снижению эффективности проектов по улучшению. Знание типовых причин и их своевременное предотвращение позволяет компаниям значительно повысить эффективность проведения оптимизации деятельности предприятия.

Формализованные и структурированные методы предотвращения типовых причин образуют факторы успеха. В предыдущих разделах книги были рассмотрены различные факторы успеха по применению тех или иных инструментов оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры. Они носили частный характер и имели различные названия, например, такие как «золотые» правила описания бизнес-процессов и т. д.

Если посмотреть на проект оптимизации деятельности предприятия в целом, то применительно к нему существуют более глобальные факторы успеха, которые называют критическими. Их перечень представлен следующими аспектами, соблюдение которых является важным для эффективного выполнения проекта по улучшению:

• вовлечение руководства и персонала;

• формулирование стратегии;

• расстановка приоритетов на основе принципа Парето;

• разработка и использование ключевых показателей;

• планирование и управление проектом;

• управление изменениями.

Первый фактора успеха связан с вовлечением руководства и персонала в проекты улучшений. О вовлечении в различные работы проекта говорилось неоднократно в предыдущих главах книги. В целом стоит отметить, что вовлечение персонала необходимо по причине того, что именно сотрудники выполняют бизнес-процессы, которые нужно оптимизировать, именно они должны активно участвовать в их изменении и именно они будут выполнять новые разработанные схемы бизнес-процессов. Вовлечение руководства необходимо, так как именно оно сможет способствовать выполнению остальных факторов успеха, связанных с разработкой стратегии, ключевых показателей, расстановкой приоритетов, планированием проекта и управлением изменениями при его реализации.

Второй фактора успеха состоит в разработке стратегии и в предыдущих главах неоднократно рассматривался. Следует напомнить, что оптимальные бизнес-процессы — это процессы, которые наилучшим образом поддерживают достижение стратегии. Без нее оптимизация теряет смысл, в результате чего можно решать только частные мелкие задачи, которые вероятней всего окажутся в целом для предприятия вредной субоптимизацией. Поэтому для успешного выполнения проекта по улучшению руководство должно разработать, формализовать и довести до его участников стратегию развития предприятия на ближайшие несколько лет.

Третий фактора успеха — это расстановка приоритетов на основе принципа Парето, который говорит о том, что малое определяет многое. Его нужно применять регулярно в ходе выполнения проекта по оптимизации деятельности предприятия.

Во-первых, при разработке стратегии должны быть разработаны стратегические приоритеты. Нужно помнить, что невозможно построить бизнес-процесс, полностью удовлетворяющий всем стратегическим целям. Второе значимое применение принципа Парето происходит на этапе выбора бизнес-процессов для приоритетного улучшения.