Сервис, который приносит прибыль

Оуэн Ричард

• Сколько понадобится времени для определения базового показателя?

• Кого следует включить в программу компенсаций?

• Вознаграждение должно зависеть от результата по одному показателю или по их совокупности?

• На каком уровне организационной системы компании должен проходить выбор целевых показателей?

• Какой доли переменного вознаграждения это должно касаться?

• Каковы приемлемые временные рамки для улучшения показателей?

• Какие методы можно использовать для определения реалистичных, но в то же время амбициозных целей улучшения показателей?

Определение базового уровня NPS

Первый шаг в постановке целевых значений состоит в том,

чтобы определить вызывающий доверие показатель, к которому можно было бы привязать компенсации сотрудникам. Прежде чем выбирать базовое значение такого показателя, необходимо собрать данные за длительный промежуток времени, чтобы выяснить, какое изменение показателя NPS можно считать нормальным с учетом характера вашего бизнеса и взаимоотношений с клиентами. Как было сказано в главе 5, базовый показатель необходимо рассчитывать на основании статистически значимой выборки, представляющей ключевые сегменты клиентов.

Участие в программе компенсаций

Существует мнение, что только сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, должны получать часть переменного вознаграждения на основании показателей обратной связи. Однако учитывая тот факт, что в настоящее время большинство отраслей функционируют в жесткой конкурентной среде, в которой многое зависит от уровня обслуживания, мы обычно рекомендуем следующее: если вы примете решение привязать компенсации к показателю NPS, сделайте так, чтобы все сотрудники компании участвовали в переменном вознаграждении по результатам обратной связи клиентов. Те, кто не взаимодействует напрямую с клиентами, а занимается логистикой, разработкой новых и совершенствованием существующих продуктов или производством, могут извлечь для себя пользу из того, что некоторые аспекты их трудовой этики и рабочих процессов будут как минимум частично зависеть от целей повышения лояльности клиентов. Такой вовлекающий подход стимулирует сотрудников фокусироваться на обеспечении успешного взаимодействия с клиентами и позволяет развенчать ошибочное представление о том, что повышение удовлетворенности и лояльности клиентов – это прерогатива одного отдела.

Сухейл Хан, старший директор FileNet (в настоящее время подразделения IBM Enterprise Content Management), так рассказывает о своем опыте внедрения программы компенсаций:

Для нас было очень важно поддержать то, что мы хотели сделать, а именно – улучшить взаимоотношения с клиентами. Наш подход к привязке компенсаций охватывал всю компанию. Вознаграждение топ-менеджеров было привязано к общему показателю лояльности, согласованному с СЕО и его командой.

Целевые показатели остальных сотрудников этого подразделения были привязаны к их ролям, чтобы все понимали: то, что они делают в рамках своих повседневных обязанностей, оказывает непосредственное влияние на клиентов. «Управление бизнес-целями превратилось в управление целями повышения лояльности клиентов. Так мы начали стратегическую трансформацию нашей компании», – сказал по этому поводу Хан.

Один показатель или совокупность показателей

Следующий этап сводится к выбору приемлемого сочетания общих индикаторов и детальных функциональных показателей, с помощью которых можно оценить определенные аспекты деятельности подразделения. В целом, особенно во втором случае, следует ставить цели, сфокусированные на тех аспектах деятельности, которые входят в сферу непосредственной ответственности сотрудников. Например, в большинстве компаний работники первой линии не оказывают на корпоративный индекс искренней лояльности такого же влияния, как высшее руководство. В связи с этим постановка целей может быть основана на измерении показателей в конкретных точках контакта и определении целевых значений для соответствующей группы сотрудников. Вместе с тем мы рекомендуем применять этот подход только в случае, если в компании в полной мере понимают влияние соответствующих точек контакта на значение NPS.

Нет смысла направлять энергию сотрудников на выполнение задач, которые находятся в их компетенции, но вряд ли скажутся на лояльности клиентов. Выбирая эти показатели, убедитесь в том, что они влияют на NPS и согласуются с общей стратегией вашей компании. Только при таком подходе привязка вознаграждения к достижению целевых показателей обеспечит поддержку ваших инициатив.

В других случаях компании привязывают меньшую долю переменного вознаграждения к корпоративному показателю NPS, а более крупную – к точке контакта. При таком распределении NPS важен для каждого сотрудника, с другой стороны, имеет значение и то, что входит в непосредственную сферу его ответственности.

Поскольку круг обязанностей высших руководителей компании очень широк и носит стратегический характер, на них должна быть возложена ответственность за достижение целевых значений по общим показателям лояльности, таким как индекс искренней лояльности. Показатели обратной связи с клиентами тоже можно включить в систему, если они позволяют оценить успехи в реализации ключевой бизнес-стратегии, такой как повышение качества продукции. В зависимости от культуры и целей вашей компании привязка компенсаций может быть в равной степени эффективной в случаях, когда она основана на одном показателе (например, NPS) или на их совокупности.

Компенсации и уровень сотрудников

Важно позаботиться, чтобы целевые значения, к которым привязана компенсация, не оказались слишком непонятными для сотрудников. Если в компании работают тысячи человек, постановки целей для улучшения эффективности на основании одного корпоративного показателя NPS может оказаться недостаточно для мотивации персонала. Сотрудники могут не понять смысл этого показателя или не поверить, что способны оказать на него значимое влияние. Необходимость сделать целевые показатели более точными должна быть сбалансирована со следующими двумя факторами:

• Общая стратегия бизнеса. Чтобы избежать возможных конфликтов, необходимо сделать так, чтобы постановка отдельных целей по функциональным подразделениям или регионам согласовывалась с более крупными задачами бизнеса, такими как гармоничная деятельность глобальной организации как единого целого или формирование кросс-функционального видения взаимоотношений с клиентами.

• Размер выборки. Постановка более детальных целей ведет к сокращению размера выборки по каждому рассчитанному показателю, что может повлиять на расчет статистически значимых улучшений показателя.

Цели должны соответствовать требуемой модели поведения. Например, для получения достоверных данных многие торговые организации устанавливают для своих сотрудников такой целевой показатель, как коэффициент отклика. Мы видели примеры эффективной реализации программы Net Promoter в случаях, когда в компании используется тщательно продуманная схема измерения показателей, когда установлен обоснованный целевой коэффициент отклика и когда у организации есть проверенные способы гарантировать, что сотрудники отдела продаж не станут намеренно искажать собранные данные. Использование детальных показателей может быть особенно эффективным для стимуляции нужного поведения сотрудников в сфере В2В, где совсем небольшое количество респондентов могут оказывать огромное влияние на удержание корпоративного клиента и рост компании.

Подобный подход применяется во многих сервисных организациях, в которых эффективность работы сотрудников по обслуживанию клиентов оценивается на основе запросов, на которые им приходится реагировать. В таких случаях программа Net Promoter способна поддерживать целеполагание на более гранулярном уровне по следующим причинам:

• количество потенциальных опросов достаточно велико, поэтому существует возможность рассчитывать статистически значимые цели один раз в квартал, в полгода или в год;