Сервис, который приносит прибыль

Оуэн Ричард

• внедрена система, позволяющая определить общий объем и характер транзакций и обеспечивающая соответствие результатов опроса реальному положению дел, что предотвращает любое вероятное искажение результатов;

• компенсации менеджерам предоставляются по тому же принципу, что и рядовым сотрудникам первой линии; на уровне топ-менеджеров они чаще всего привязываются к корпоративному показателю NPS. Каким бы ни был приемлемый уровень компенсаций в вашей компании, крайне важно, чтобы в его основу были положены достоверные данные.

Соотношение между обратной связью и переменной частью вознаграждения зависит от конкретных обстоятельств в каждой отрасли или компании. Обычно часть компенсации, которая привязывается к целевым

показателям повышения лояльности, устанавливается в зависимости от должности сотрудника, причем в случае персонала по работе с клиентами она больше. По этой причине более крупную часть переменного вознаграждения во многих случаях получают сотрудники отдела продаж, управленцы высшего звена и топ-менеджеры. Безусловно, все сотрудники должны нести ответственность за улучшение клиентского опыта, однако понятно, что в случае вышеназванной группы повышение удельного веса переменной части вознаграждения, которая зависит от уровня лояльности клиентов, оправдано, поскольку именно эти люди поддерживают непосредственные контакты с ними.

Фактический вес, который присваивается показателям лояльности, должен быть достаточно значимым, чтобы стимулировать требуемое клиентоориентированное поведение. Мы считаем, что 10 процентов от размера переменного вознаграждения – это минимально приемлемое значение. В своей практике мы встречали примеры успешной реализации программы Net Promoter, в которых доля переменного вознаграждения, привязанная к показателю NPS, составляла 30 процентов и более.

Энрике Салем рассказал о комплексном подходе Symantec к этому вопросу: «Многие компании бьются над проблемой выплаты компенсаций. Думаю, ответ на этот вопрос в какой-то мере зависит от того, что именно даст необходимые результаты в той культуре, которую вы сформировали». В Symantec стремились сделать систему компенсаций максимально простой. Менеджеры высшего звена Symantec быстро осознали, что в коллективе возникнет непонимание, если рядовые сотрудники увидят, что руководители не подают пример идеального поведения:

Вознаграждение – это прекрасно, но важно также то, какие действия я предпринимаю и о чем говорю на собрании. Думаю, легко было бы сказать: «Ладно, давайте просто изменим систему компенсаций, и все будет хорошо». Откровенно говоря, я считаю крайне важным, чтобы топ-менеджеры подавали пример того поведения, которого они ожидают от всех остальных сотрудников. Я полагаю, что компенсации – это хорошо, но что действительно имеет значение, так это модель поведения.

По большому счету, именно демонстрация образцового поведения задает необходимый тон, поскольку система компенсаций иногда не столько решает проблемы, сколько создает их. Если у вас нет надлежащей модели поведения и корпоративной культуры, компенсации не помогут вам преодолеть сложности.

Временные рамки и ритм улучшений

В процессе постановки задач для повышения эффективности компания должна определить временные рамки достижения целей по повышению лояльности, а также способ оценки полученных результатов в промежуточный период. В большинстве организаций такие задачи ставятся на год, а успехи на пути к их достижению оцениваются один раз в квартал в рамках стандартной системы бизнес-отчетности. В некоторых функциональных областях деятельности компании, таких как обслуживание клиентов, возможна постановка более краткосрочных целей с использованием непрерывной оценки транзакционных показателей. В целом временные рамки достижения целей должны быть согласованы с циклом изменений. Если вам требуется двенадцать месяцев на осуществление перемен, необходимых для повышения эффективности линии продуктов, расчетная продолжительность периода улучшений будет существенно отличаться от времени, необходимого для коучинга сотрудника контакт-центра.

Кроме того, цели по повышению NPS должны согласовываться с естественным ритмом отчетности, принятым в вашей компании. Если отчеты о достижении

целей по NPS будут составляться раз в год, а отчеты по всем остальным показателям – один раз в квартал, это создаст трудности в процессе коммуникации. По большому счету, ваша задача – добиться того, чтобы цели по NPS имели в компании такой же вес и значимость, как и другие корпоративные показатели. Ваши данные должны быть достоверными и собранными на основании достаточно большой выборки, только тогда они будут отражать истинные впечатления клиентов о взаимодействии с вашей компанией. Любые пробелы в стратегии формирования выборки из представителей разных сегментов и подгрупп клиентов (с учетом должности, региона, типа и сегмента) могут повлечь за собой смещение результатов опроса, что, в свою очередь, приведет к постановке целей на основании неполных данных.

Методология постановки целей

Многие компании стремятся освоить лучшие способы постановки целей по NPS, особенно в случае применения численного метода к определению разумных целевых ориентиров повышения индекса искренней лояльности. Мы рекомендуем использовать для этого многоуровневый процесс, который учитывает несколько факторов.

• Данные об NPS за прошедший период. Наш процесс начинается с анализа тенденции изменения показателей для верхнего и нижнего значений корпоративного показателя NPS за определенный промежуток времени. Это позволит определить ожидания в отношении темпов роста NPS на основании результатов за прошедший период. Понимание сложившихся тенденций способствует постановке реалистичных целей, ориентированных на повышение эффективности.

• Обоснованные темпы повышения NPS. Мы каждый год собирали данные о лояльности клиентов в разных компаниях. В нашу базу данных включены сведения примерно по 300 000 клиентам (в сфере В2В и В2С) из таких отраслей, как телекоммуникации, высокие технологии, финансовые и интернет-услуги. Вся эта информация позволила нам понять, на какое повышение NPS за год могут рассчитывать компании. Мы обратили внимание на то, что возможности темпов роста NPS зависят от значения этого индекса в самом начале реализации программы Net Promoter. Как правило, у компаний, которые начинают с низкого значения NPS, больше возможностей для повышения этого показателя, чем у компаний, начинающих с высокого значения (этот вывод иллюстрирует рис. 8.3). С точки зрения постановки целей агрегированные данные позволяют определить достижимые цели в отношении роста NPS с учетом того, чего удалось достичь компаниям с аналогичным показателем.

Рис. 8.3. Иллюстрация потенциала повышения NPS в зависимости от исходного значения индекса

• Кросс-культурный бенчмаркинг. Культурные особенности могут оказать влияние на значение NPS, что необходимо учитывать в процессе постановки целей, поэтому применение кросс-культурного бенчмаркинга помогает созданию местного контекста для определения базовых целей по странам или регионам.

• Взвешенная информация о росте NPS. Процесс постановки целей должен быть достаточно гибким, чтобы можно было учитывать изменение деловой среды. Разные бизнес-единицы или регионы могут повышать NPS с различной скоростью с учетом бизнес-ожиданий. Например, если в Азиатско-Тихоокеанском регионе NPS растет самыми высокими темпами, в процессе постановки целей необходимо учесть влияние культурных факторов и ожидания в отношении роста NPS в этом регионе по сравнению с другими. Поэтому если вы попытаетесь наметить задачи повышения индекса на два-три года, это значит, что вам необходимо рассчитать ожидаемые темпы роста, присвоив определенный вес значениям NPS по сегментам с быстрым увеличением этого показателя, для того чтобы привести его в соответствие с потенциалом роста.