Сервис, который приносит прибыль
Шрифт:
В группе Allianz используют сегментацию клиентов для оптимизации работы с ними по результатам опроса. Эндрю Клейтон отмечает:
Ключевым фактором развертывания нашей программы была необходимость получать обратную связь от важных сегментов. Как правило, в них входят клиенты, имеющие высокую существующую или потенциальную ценность для бизнеса. Я не говорю о том, что мы должны игнорировать обратную связь, полученную от других сегментов, но мы считаем, что нам необходим какой-либо способ приоритизации предпринимаемых нами действий. Безусловно, мы должны поддерживать баланс, принимая эффективные компромиссные решения и делая выбор на основании сравнения затрат на реализацию принятых решений с ценностью клиентов, о которых идет речь. Наш основополагающий принцип звучит так: со всеми клиентами следует обращаться справедливо, но не всегда одинаково. Можно по-разному реагировать на полученную от них информацию, предпринимая разные действия.
Помимо
Коммуникация с сотрудниками и клиентами – это ключевой элемент процесса замыкания обратной связи на уровне топ-менеджеров. Сотрудников необходимо информировать о том, какие выводы сделаны на основании обратной связи клиентов, а также о тех структурных изменениях, которые следует предпринять. Кроме того, топ-менеджеры должны по достоинству оценивать вклад сотрудников, которые добились исключительно высоких успехов в улучшении клиентского опыта, замкнули обратную связь и внесли большой вклад в развитие компании. Между тем потребители ожидают ответной реакции компании на то, что они поделились с ней своим временем и мыслями.
Каждый из них заслуживает замыкания обратной связи на каком-то уровне. Проинформировать их о том, что вы узнали, что сделали и что собираетесь предпринять, а также выразить глубокую благодарность за участие в опросе – в этом и состоит последний и очень важный этап замыкания обратной связи. Эти действия говорят клиентам о том, что вы серьезно относитесь к взятому на себя обязательству оценивать, изучать и улучшать их опыт на основании предоставленной ими информации. Этот этап повысит вероятность участия клиентов в будущих опросах и обеспечит формирование непрерывного диалога с ними.
Культура клиентоориентированности и серьезной конкурентной дифференциации не может прижиться в компании без замыкания обратной связи на уровне высшего руководства. Топ-менеджеры должны принимать решения об инвестициях с учетом обратной связи, а также разъяснять их суть клиентам и сотрудникам. Только неизменная приверженность клиентоориентированному принятию решений и коммуникации в рамках процесса замыкания обратной связи позволяет создать такую программу Net Promoter, которая приносит пользу и сотрудникам, и клиентам.
Ответственность на всех трех уровнях
Программа Net Promoter приносит результаты, если рядовые сотрудники, менеджеры среднего звена и высшее руководство вовлечены в процесс замыкания обратной связи и сфокусированы на своей роли, вписанной в общую схему процесса. Система управления программой позволяет обеспечить замыкание обратной связи с соответствующими сегментами клиентов на всех уровнях.
Распространение информации о показателях лояльности и методах решения возникающих проблем – самый эффективный способ оценки успехов в замыкании обратной связи. Лучшие программы отслеживают время, затраченное на решение проблем, получают у клиентов подтверждение того, что проблема действительно устранена, а также ведут мониторинг состояния программы в целом и процесса замыкания обратной связи. Если вы не знаете, что именно происходит на каждом этапе этого цикла, вы будете разочарованы качеством полученных результатов.
Золотой стандарт компании Cognos
Мы побеседовали с Дэном Биром из IBM Cognos – компании, которая продает программные продукты для управления эффективностью крупным корпоративным клиентам, – и он поделился с нами своими размышлениями по поводу того, почему процесс замыкания обратной связи так важен для совершенствования на всех уровнях компании:
Мы стремимся интегрировать клиентоориентированный процесс принятия решений в нашу «ДНК». А способ, с помощью которого мы планируем достичь этой цели через год, сводится к созданию корпоративного портала, посвященного успехам в работе с клиентами, на котором все без исключения сотрудники Cognos смогут просматривать агрегированные данные о получении обратной связи и обеспечении удовлетворенности клиентов, а также информацию о том, какие действия предпринимает каждый отдел для повышения этих показателей. Доступность и прозрачность действий и результатов – это ключевой элемент успеха.
Таким образом, золотой стандарт управления работой сотрудников, вступающих в непосредственный контакт с клиентами, заключается в осуществлении конкретных действий по результатам опросов и отслеживании того, что предпринимается в каждом подразделении компании для повышения показателей. Таково наше
Обратная связь и мониторинг предпринимаемых в отношении ключевых клиентов компании действий позволяют менеджерам получить информацию, необходимую для оптимизации работы своих отделов. Менеджеры в тесном взаимодействии с группой внедрения программы помогают сформировать процесс замыкания обратной связи.
В сфере непосредственной работы с клиентами необходимо установить золотой стандарт, определяющий круг обязанностей каждого сотрудника в этом процессе. Этот стандарт позволяет найти ответы на такие вопросы: когда следует замыкать обратную связь? Какие факторы запускают этот процесс? Когда это происходит? Когда звонить клиентам? Что им говорить? Как повысить коэффициент отклика, обращаясь к клиентам с просьбой заполнить анкету?
На основании обратной связи менеджеры выявляют закономерности и делятся этой информацией с другими отделами, чтобы можно было улучшить клиентский опыт во всех точках контакта.
По результатам опросов, проводимых в рамках программы Net Promoter, каждая группа получает определенный фрагмент информации, которую мы пытаемся собрать воедино и представить в форме обычной отчетности. Эта отчетность показывает, чего мы добились в областях, которые недостаточно хорошо работают, по словам наших клиентов. Речь идет не только о поддержке клиентов, но и о проблемах с продуктами, а также о том, умеем ли мы строить взаимоотношения с клиентами при организации продаж и все ли мы делаем для них по их мнению. Разумеется, индекс искренней лояльности станет тем эталонным показателем, по которому мы сможем оценить, так это или нет.
Дэн Бир считает, что ключевые элементы этого процесса – регулярная коммуникация и релевантность действий на уровне высшего руководства:
Прежде всего крайне важно сделать так, чтобы люди постоянно помнили эту информацию и чтобы она была связана с ключевыми показателями эффективности компании. Необходимо объяснять людям, почему мы это делаем, почему это хорошо и какие получены результаты. По моему мнению, именно постоянная коммуникация на высшем уровне руководства всех отделов компании – когда менеджеры активно продвигают идею повышения лояльности клиентов – позволяет сформировать такую рабочую среду, в которой рядовые сотрудники также принимают участие в этом процессе. Такую информацию необходимо распространять на всех уровнях, в противном случае она потеряет свою релевантность. Компания Cognos пытается подчинить обмен информацией определенному ритму на самых высоких уровнях управления во всех отделах, а также организовать соответствующий процесс коммуникации в масштабе всей компании. Это и есть тот показатель, по которому мы оцениваем работу нашей организации.
Заключение
Мы начали эту главу с утверждения, что замыкание обратной связи – это отличительный признак системы Net Promoter. Более того, мы убеждены в том, что процесс, обеспечивающий прямую связь между сотрудниками и клиентами компании, – важнейший элемент построения клиентоориентированной корпоративной культуры.
Структура процесса замыкания обратной связи зависит от целей вашей программы и выделенных на нее ресурсов, однако важно помнить о необходимости замыкания обратной связи с каждым клиентом, а также что ответственность за это несут сотрудники всех уровней. Эффективный процесс замыкания обратной связи подразумевает наличие равновесия между самыми привлекательными характеристиками лучших программ, получивших практическое применение. Возможность использовать процесс замыкания обратной связи для определения основных причин проблем, улучшения обслуживания клиентов и их удержания ограничена необходимостью замыкать обратную связь быстро. Энтузиазм сотрудников, связанный с возможностью решать проблемы клиентов, может быть подорван, если сам процесс замыкания обратной связи слишком сложный и громоздкий. Самые эффективные программы обеспечивают сочетание различных способов замыкания обратной связи: таких как коммуникации по определенным событиям, а также общие коммуникации со всеми клиентами, как ответившими, так и неответившими на опросы. В реализации процесса замыкания обратной связи постоянно появляются новаторские решения. Истории реальных компаний и примеры из практики, приведенные в этой главе, станут для вас источником вдохновения и практическим руководством по разработке процесса замыкания обратной связи, наиболее подходящего для вашей компании.
Глава 8
Постановка реалистичных целей и стратегия совершенствования
Я посоветовал бы не слишком фокусироваться на абсолютных показателях NPS, сравнивая их по разным странам, а смотреть, насколько быстро увеличивается показатель в каждой стране по сравнению с данными за прошедший период. Роль руководителя состоит в том, чтобы определить цели повышения лояльности клиентов и организовать команду менеджеров, которые обеспечат достижение этих целей.