Стратегия корпоративного финансирования
Шрифт:
Алгоритм построения системы финансового управления на предприятии показан на рис. 1.1.
Раскроем основные различия между финансовой и организационной структурой.
1. Финансовая структура базируется на основе экономических (финансовых) отношений между центрами ответственности. Организационная структура – на основе функциональной специализации подразделений предприятия.
2. Финансовая структура показывает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура выражает иерархию подчиненности.
3. При построении организационной структуры возможны различные компромиссы и
Исходя из данных особенностей, финансовая и организационная структуры не совпадают. Если расхождение между ними значительно, то возникают серьезные управленческие проблемы, связанные с несовпадением картины бизнеса, которую представляет управленческий учет, основанный на финансовой структуре, со структурой управления компанией, основанной на организационной структуре.
Рис. 1.1. Контур финансового управления на предприятии
Организационное обеспечение системы управления финансами имеет смысл интегрировать с общей организационной структурой управления предприятием. Она должна включать:
1. Центр управления организационной деятельностью;
2. Центр управления сбытовой деятельностью;
3. Центр управления инвестиционной деятельностью;
4. Центр управления финансовой деятельностью.
Принципы формирования организационной системы управления (менеджмента) предусматривают создание центров ответственности по двум ключевым признакам:
– иерархическое построение центров управления, предполагающее выделение различных его уровней;
– функциональное построение, которое базируется на разделении центров управления по функциям и видам деятельности.
Поскольку система управления финансовой деятельностью является составной частью менеджмента предприятия, ее организационное обеспечение интегрируют в общую систему управления. Зарубежный и отечественный опыт показывает, что наиболее эффективно организационную систему финансового менеджмента используют при функциональном построении центров управления предприятием. Это связано с тем, что финансовый менеджмент по своему содержанию выступает как функциональная система управления. Поэтому российские специалисты рекомендуют следующую схему построения финансовой службы предприятия (рис. 1.2)[2].
Рис. 1.2. Формат организационной структуры финансовой службы крупной акционерной компании
Исходя из данной схемы, руководство предприятия ставит перед финансовой дирекцией следующие задачи:
1. Представлять акционерную компанию во взаимоотношениях с налоговыми органами,
2. Обеспечивать составление годовых и оперативных финансовых планов и контролировать их исполнение на основе сопоставления фактических показателей с плановыми;
3. Определять целевую структуру консолидированного бюджета организации и добиваться ее реализации;
4. Обеспечивать достаточность денежных средств для исполнения текущих финансовых обязательств;
5. Своевременно взыскивать дебиторскую задолженность;
6. Формировать и контролировать реализацию кредитной политики предприятия и др.
Наряду с традиционной интеграцией, системы финансового управления с общей системой менеджмента на предприятии в последние годы в отечественной практике используют иные, более прогрессивные формы такой интеграции. Одной из таких форм является концепция управления отдельными аспектами финансовой деятельности на основе центров ответственности (ЦО).
Центр ответственности – структурное подразделение предприятия, которое контролирует те или иные аспекты финансово-хозяйственной деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения и несет полную ответственность за выполнение доведенных до него плановых (нормативных) показателей.
В современных условиях в организациях России формируют четыре центра ответственности.
1. ЦО по долгам, включая управление коммерческой и сбытовой деятельностью.
2. ЦО по расходам, включая управление производством, техническим обеспечением и ремонтом.
3. ЦО по прибыли, включая управление экономикой и финансами. Примером центра прибыли может служить подразделение с законченным циклом производства и реализации продукции.
4. ЦО по инвестициям, включая управление техническим развитием и персоналом. Руководитель несет ответственность за уровень прибыли, полученной на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций может служить дочерняя компания предприятия или выделенное в его составе структурное подразделение (отдел капитального строительства), осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность в форме капитальных вложений.
Возможен и другой вариант формирования организационной структуры финансового управления на предприятиях в форме выделения центров финансовой ответственности (ЦФО) или центров финансового учета (ЦФУ). Эти подразделения осуществляют определенный набор основных и вспомогательных видов деятельности и оказывают непосредственное влияние на доходы и (или) расходы от этой деятельности. В частности, ЦФО – такой элемент финансовой структуры, который включает одно или несколько структурных подразделений, деятельность которых может быть раскрыта независимо от других подразделений методами управленческого учета.
ЦФО могут включать объекты двух типов:
– влияющие на прибыльность (статьи бюджета доходов и расходов);
– влияющие на платежеспособность (статьи бюджета движения денежных средств).
К центрам финансовой ответственности (ЦФО или ЦФУ) можно отнести:
1. Профит-центр, деятельность которого связана с подразделением, которое обеспечивает получение прибыли (структурное подразделение с законченным циклом производства);
2. Центр затрат, деятельность которого связана с подразделениями, непосредственно не создающими прибыль (заготовительное или снабженческое подразделение);