Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

Наврузов Юрий

3.7. Скажи мне, какую ты играешь роль, и я скажу, кто ты

Прагматик

Британская школа практической психологии привнесла в менеджмент много открытий и инструментов. Одним из значимых вкладов в практику управления являются результаты широкомасштабных исследований группы психологов под руководством Мередита Белбина, посвященных изучению причин, влияющих на эффективность команд. Значимость полученных этой группой результатов касается многих аспектов психологии личности и представляют интерес для широких слоев общественности. Мы остановимся только на тех аспектах исследований, которые важны для практикующих менеджеров с точки зрения инструментов повышения эффективности команды.

С этой точки зрения всю массу полученных данных можно разбить на две группы. Первая характеризует

некоторый набор утверждений аксиоматического смысла, которые необходимо учитывать при создании команды. Вторая описывает группы ролей, которые как правило играют люди, объединенные в команду для достижения общей цели.

Итак, аксиомы командообразования. Их всего три и главнейшая из них звучит следующим образом: для увеличения индивидуального вклада в командный результат каждый из членов команды при выполнении профессиональных заданий должен стремиться играть наиболее свойственную ему командную роль.

Вторая аксиома звучит как «синдром Аполлона». Смысл этой аксиомы заключается в том, что создание команды из носителей одинаковых ролей вызывает разрушающий дух соперничества в команде: вместо достижения командной цели каждый из членов команды стремится к максимальной самореализации в профессиональном смысле и в смысле командной роли.

Последняя аксиома определяется так: достижение общей цели требует объединения в команду профессионалов, являющихся носителями различных командных ролей.

В результате исследований группой Белбина было выявлено девять командных ролей, которые группируются в три группы:

• Умственные роли;

• Исполнительские роли;

• Командные роли.

Ниже в таблице представлено краткое описание сильных и слабых сторон проявления этих ролей.

Как видно из приведенной таблицы, слабые стороны командной роли оказываются противоположной стороной достоинств. Например, аналитик имеет хорошие качества анализировать и быть объективным, но вряд ли сможет эффективно вдохновить людей. Считается, что имеющийся у человека недостаток – это плата за его другие достоинства.

Одна из формул успеха говорит о том, что причиной успеха является такое сочетание личных качеств, которых нет у окружающих. Например, успешные менеджеры часто говорят о собственной лени. Так, лень сочетается с такими качествами как рассудительность, умение мыслить стратегически, склонность к делегированию, что в значительной мере предопределяет успешность менеджера.

...

Обогатим себя

Прервите чтение на несколько минут и ответьте на вопрос, какие две из перечисленных в таблице ролей являются наиболее свойственными для вас, и какие две – наименее свойственными для вас?

Специалисты выделяют набор факторов, влияющих на проявление командной роли. К наиболее значимым из них относятся следующие:

1. Тип личности – психофизиологические факторы, особенно экстраверсия-интроверсия и эмоциональная устойчивость-неустойчивость;

2. Интеллектуальные способности – высокий интеллект может дать возможность продемонстрировать поведение, отличной от того, который определен структурой личности, ценностями и мотивацией;

3. Внешние ограничения – они могут угнетать или наоборот стимулировать проявление природной роли человека;

4. Опыт – ролевое поведение часто претерпевает изменение с приобретаемым опытом;

5. Освоение роли – этот фактор напрямую связан с предыдущим, обогащение собственного понимания множественности ролей повышает многосторонность личности.

Как видно из этого перечня, существуют факторы врожденного типа и факторы, приобретенные в процессе эволюции человека. При диагностике командной роли важно обратить внимание на то, на каком этапе эволюции находится испытуемый.

Освоение роли и умелое использование внешних ограничений свидетельствует о зрелости личности. Аналогичным образом необходимо рассматривать и всю команду с точки зрения этапов ее эволюции и достижения зрелости.

Существуют довольно веские основания считать, что людям с ясным профилем командной роли легче найти подходящее для них место работы, чем тем, у кого этот профиль недостаточно ясен, даже если технические навыки у первых хуже.

Какие черты свойственны зрелому человеку и зрелой команде? Зрелый человек характеризуется не превосходством своих качеств, а соответствием их своему профилю (роли). Зрелые люди всегда оправдывают ожидания. Они могут не обладать выдающимися качествами, но они никогда (или очень в малой мере) не разочаровывают окружающих.

Зрелая команда знает, в чем она сильна, осознает свои недостатки и делает ставку на свои достоинства. Она избегает заниматься деятельностью, в которой не может проявить себя эффективно. Она решается на рискованные действия, только если находит компенсирующие механизмы для минимизации риска. Зрелая команда использует все имеющиеся в ее распоряжении возможности, даже при средних способностях своих участников может претендовать на достижение высоких целей. Благодаря тому, что эти способности используются максимально эффективно, команда может добиваться выдающихся результатов.

В результате исследований было установлено, что существуют шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действий команды на разных этапах ее деятельности при достижении цели:

1. Человек в кресле председателя при принятии решений на определенных этапах деятельности. Он должен занимать достаточно высокое положение в команде (он не обязательно должен быть руководителем группы), чьи характеристики схожи с характеристиками координатора и который может руководить важнейшими обсуждениями.

2. Один сильный генератор идей в группе. Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких генераторов больше, чем один, то вероятность успеха всей команды снижается, так как каждый из них будет стремиться «выискивать прорехи» в идеях другого, а не развивать свои собственные.

3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека с высоким интеллектуальным уровнем, которые могут друг друга стимулировать. Часть участников команды должны быть более низкого интеллектуального уровня: их неспособность конкурировать с их более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больше шансов получить ту роль, которая вам, возможно, необходима.

5. Хорошее сочетание взаимоотношений между участниками команды и их обязанностями в команде. Обычно мы склонны распределять обязанности между людьми в соответствии с их опытом. Однако в большинстве успешно работающих команд обязанности участников хорошо вписываются в свойственные им командные роли.

6. Признание несбалансированности состава команды и способность его корректировать. Команда, которая это осознает и готова адаптироваться или изменять роли с целью использования наилучшим образом своих сильных черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении. Очевидно, что состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи и этапа ее решения. Так, на ранних стадиях проекта, когда вы разрабатываете стратегию и определяете общие подходы, вам необходим генератор идей, коммуникатор и аналитик. Хороший координатор может помочь троим вышеупомянутым лицам работать вместе. Когда начинается претворение идей на практике, ключевая роль достается коллективисту и исполнителю. На данной стадии вы можете обнаружить, что энергия мотиватора становится все более важной для обеспечения поступательного движение проекта. По мере реализации проекта роль контролера становится исключительно важной для выполнения задания должным образом.