Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой
Шрифт:
Надеюсь, что вы согласитесь с двумя утверждениями:
• Большинство людей просыпаются утром и спешат на работу не для того, чтобы создавать там проблемы
• Каждый из людей имеет собственную (другое дело – понятную или непонятную нам) мотивацию поведения на работе
А если это так, то не вызовут возражений и следующие рассуждения. Вряд ли можно представить себе сотрудника, который по окончании рабочего дня хочет возвратиться домой с мыслью, что день не удался. Также как вряд ли можно найти человека, который ищет таких условий, которые не повышают его интереса к выполняемой работе. Почему же тогда случаются ситуации, когда и «день не удался» и «интерес пропадает»? Не система ли тут виной? К сожалению, многочисленные исследования подчеркивают тот факт, что значительная часть (по некоторым данным – до 25 %) персонала относится к категории «выраженно немотивированных к работе сотрудников» и в связи с этим компании теряют и в объемах продаж, и в потенциале
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и вспомните эксперимент из школьного курса физики: на лист бумаги насыпали металлических опилок, они лежат беспорядочной кучей, и вдруг, когда снизу подносится магнит, все опилки выстраиваются в направлении полюсов магнита.
Если мы сможем правильно сформулировать цель, она будет играть роль магнита, направляя усилия сотрудников на ее достижение.
Эта глава не случайно концентрирует наше внимание на цели деятельности как на факторе, способном объединить усилия команды для ее достижения. Искусство формулирования цели имеет две составляющие:
• Первая – определить цель как значимую для команды, и
• Вторая – пояснить ее всем членам команды так, чтобы каждый понял ее в контексте достижения собственных целей.
В предыдущей главе мы рассматривали способы преодоления барьеров коммуникаций. Предполагаем, что эти инструменты нам уже знакомы. Теперь, для их применения не хватает главного – общего для участников общения понятийного аппарата. Именно об этом мы и поговорим в этой главе: как выбрать правильную терминологию в разговоре с каждым сотрудником, объясняя ему цель коллективной деятельности. Но вначале – небольшая метафора. С точки зрения мотивации, люди напоминают айсберги: их видимая часть мало что говорит о том, что скрывается ниже уровня воды.
4.2. Айсберг мотивации
Романтик
За последнее время задачи менеджеров существенно изменились: вместо инструментов жесткого администрирования необходимо использовать более мягкие формы воздействия на подчиненных. Какие же существуют способы поощрения желаемого для менеджеров компании стиля поведения сотрудников, как его инициировать и затем закрепить на длительный период? Как известно, последовательность ощущений и действий, приводящая к мотивированному поведению человека состоит из трех основных этапов. Первый связан с осознанием степени удовлетворенности той или иной потребности. В случае, если баланс удовлетворенности не достигается, начинает реализовываться второй этап – появляется чувство неудовлетворенности и соответственно – желание эту неудовлетворенность снять. Если исключить волшебство, то голое желание не в состоянии удовлетворить потребность – необходимо предпринять какие-то действия. Даже в сказке о золотой рыбке желания старухи, вызванные ее неудовлетворенными потребностями, вынудили старика предпринять определенные действия: пойти и покликать рыбку. Таким образом третьим этапом этой последовательности есть собственно действия, которые человек предпринимает для того, чтобы вернуться в зону комфортности своих потребностей.
Каждый руководитель, да и любой сотрудник организации, непосредственно влияющий своими действиями на других, ему подчиненных людей, в своей деятельности пытается найти ответы (и находит) на два сакраментальных вопроса:
• какими способами вызвать и закрепить желаемое поведение сотрудников, их отношение к работе, и
• в каком направлении формировать поведение сотрудников, то есть что мотивировать?
Поиск ответов на вопрос «как» дает два варианта ответов: или желаемый стиль поведения возникает у сотрудников по принуждению, или – добровольно. В первом случае используются различные схемы стимулирования, во втором – в организации создается мотивирующая сотрудников среда.
Насколько эффективными являются стимулирующие программы, используемые менеджерами большинства компаний, работают ли они реально? Оказывают ли стимулы в действительности желаемое воздействие на поведение персонала? В своем исследовании, получившим несколько неожиданное и сначала кажущееся парадоксальным название «Наказание вознаграждением», Альфи Кон, известный американский исследователь проблем мотивирования работников, так отвечает на эти вопросы. «Все зависит от того, что мы подразумеваем под словом «работает». Вознаграждение, также как и наказание, чрезвычайно эффективно только в одном случае – оно обеспечивает внешнее (но не затрагивает причин!) соответствие реального и желаемого поведения сотрудников, да и то только временно». Метод «кнута и пряника» совершенно неприменим для проведения долговременных изменений отношения и поведения сотрудников – он не создает предпосылок для формирования устойчивых мотивов и обязательств, он просто временно изменяет то, на что направлены усилия менеджеров. Где же выход? Автор исследования рекомендует менеджерам
Каждое руководство имеет тот коллектив, которое оно заслуживает: если оно считает, что все ленивы и глупы, со временем именно таких сотрудников станет большинство.
Том Питерс
В одном из своих исследований по мотивационному поведению Фредерик Герцберг, автор известной модели мотивации, описывает случай со своей собакой. «Когда собака была маленькой, мне достаточно было пнуть ее, чтобы заставить двигаться, – говорит он. Но после того как она выросла и прошла обучение, я должен был дать ей сладкое, чтобы она сделала то, что я хочу». Возникает вовсе нетривиальный вопрос – кто в этом случае мотивирован: собака или человек? Аналогично происходит и в системах материального стимулирования работников. Вы как менеджер предлагаете работнику часть его времени проводить на рабочем месте, выполняя некоторую работу и осуществляя таким образом посильный вклад в результаты компании. Взамен вы обещаете ему соответствующее вознаграждение, премию, статус и положение. Так кто же в действительности мотивирован на выполнение своих функций? Помните анекдот об опытах над обезьянами? Одна шимпанзе говорит другой: «Забавно, как только я нажимаю кнопку, человек сразу несет мне банан…»
Итак, насильственно, стимулирующими пинками (по словам Герцберга – kick-in-the-ass (KITA) approach) можно добиться немногого, да и то только в краткосрочной перспективе. Кому из нас не знакома ситуация, когда в период расцвета организации сотрудникам выплачиваются большие премиальные, и когда те же сотрудники, не связанные с организацией никакими узами и мотивами, покидают ее в трудные времена.
Как же обеспечить желаемое отношение к работе добровольно? Вообще мотивация как комплекс факторов, направляющих поведение человека в необходимое русло, является более тонким, нематериальным, по сравнению со стимулами, инструментом в руках менеджера. Обращение с ним требует высокой степени подготовленности, гибкости, можно сказать творчества, и, что самое главное, должно осуществляться осознанно. Очевидно, что роль и значение создания в организации мотивирующей среды повышается в зависимости от роста уровня развития производительных сил, более широкого использования прогрессивных технологий, повышения уровня производительности труда и общего благосостояния людей. Согласитесь, трудно мотивировать человека широкими возможностями доступа к современным информационным ресурсам, если он озабочен добычей хлеба насущного…
Как вы мотивируете сотрудников? В одноименной статье Фредерик Герцберг дает простой совет: «Если вы хотите мотивировать персонал выполнять работу хорошо – дайте им возможность сделать хорошую работу». В этом кроется глубокий смысл – хорошо сделанная работа является сильнейшим мотиватором! Возможность творческого роста, развития способностей, возможность применения собственного таланта в работе организации, самореализация – это в числе других факторов мотивирует сотрудников и вызывает стойкое закрепление желаемого отношения. Задача менеджеров состоит в том, чтобы в организационной среде создать как можно большее количество потенциальных мотивационных факторов для того, чтобы любой из сотрудников мог реализовать себя, приспособив часть этих факторов к себе. Но насколько сознательно менеджеры подходят к решению этой задачи?
Для успешной рыбалки наживка должна нравиться рыбе, а не рыбаку. Почему же тогда так мало руководителей задаются вопросом, чего же на самом деле хотят их подчиненные?
Проведенные нами экспертные оценки свидетельствуют, что две трети менеджеров основывают свои программы мотивационного воздействия на сотрудников преимущественно на основании интуиции и на основании предыдущего опыта, и только треть учитывают обратную связь и психологические особенности членов коллектива. Следовательно, две трети действий менеджеров, направленных на создание мотивирующей поведение работников среды, отражают их прошлый (и часто – имеющий малое отношение к текущей ситуации в компании) опыт. Если вспомнить, что доля осознанного и неосознанного в поведении людей соотносится как 20:80, можно представить себе, насколько большой является подводная часть мотивационного айсберга! Очень часто действия менеджеров по мотивированию сотрудников не осознанны (т. е. плохо понимаемы ими самими) или даже безответственны. Как часто мы стремимся использовать золотое правило мотивации, а в результате все происходит с точностью до наоборот! Как же повысить плавучесть нашего мотивационного айсберга? Что способствует более ясному пониманию менеджерами истинных мотивов, движущих работниками?