Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой
Шрифт:
Перечисленные выше рекомендации по повышению эффективности команды сформулированы в предположении, что ее профессиональный и ролевой состав формируются осознанно для достижения определенной цели. На практике сплошь и рядом встречается ситуация, когда процесс создания команды подчиняется другим обстоятельствам и в результате возникает несбалансированная команда. В таких случаях целесообразно применять следующие инструменты повышения эффективности уже существующей команды:
1. Обмен ролями. Смысл изменений заключается с том, что двум или более участникам команды предлагается либо обменяться командными ролями, либо же обменяться основной частью их профессиональной деятельности. Если благодаря этому они получат роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменение.
2. Усиление функциональной гибкости команды. Для этого необходимо определить, какие задания нравятся каждому из участников команды и с которыми они лучше всего справляются. Затем рассмотреть возможность их перераспределения по-другому.
3. Снижение конфликтности участников команды. Смысл действия заключается в том, чтобы разделить команду на несколько меньших функциональных групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.
4. Перераспределение ролей с другой командой. Если соседняя с вашей
Менеджер в роли лидера
Если верить автобиографии легендарного руководителя корпорации Дженерал Электрик, Джека Велша, каждые пять лет он задавался вопросом, что необходимо сделать сейчас, и каждый раз выделял новые приоритеты в своей деятельности на благо компании. Сакраментальный вопрос, какие качества превращают хорошего управленца в великого менеджера, снова и снова появляется на повестке дня, не получая исчерпывающего ответа, но обогащая нас все новым и более глубоким пониманием сути проблемы. Вот и гуру менеджмента, Питер Друкер, в очередной раз предлагает восемь практических советов честолюбивым управленцам, первый из которых базируется на использованной Джеком Велшем практике: четко приоритезировать то, что требует первоочередного внимания. Последующие советы сводятся к следующему:
• Выявить, в чем заключаются и к чему сводятся интересы компании в текущий момент
• Разработать план действий для достижения приоритетных для компании целей
• Сформировать команду, ответственную за исполнение принятых решений, что означает:
♦ Назначить ответственного за исполнение решения
♦ Установить сроки исполнения
♦ Очертить круг лиц, которых напрямую касается принятое решение, на кого распространяется результаты исполнения решения, кто должен быть проинформирован о его принятии к исполнению, кто должен его одобрить или согласовать
♦ Указать список лиц, которые должны быть проинформированы о принятом решении несмотря на то, что оно не касается их деятельности непосредственно
• Обеспечить беспрепятственный обмен информацией между членами команды
• Фокусировать свое внимание, а также внимание подчиненных на поиске новых возможностей, которые проявляются в:
♦ Неожиданных успешных или неуспешных действиях своей компании, конкурентов, непредвиденные ранее изменения отрасли в целом
♦ Разрывах между тем, что происходит, и тем, что должно происходить на рынке, в процессах, с продуктами или услугами
♦ Инновациях в продуктах, услугах или процессах, происходящие как в собственной компании или у конкурентов, так и в отрасли или смежных к ней областях
♦ Изменениях в структуре рынка или отрасли
♦ Демографических изменениях на целевых рынках
♦ Изменениях в мировоззрении, ценностных ориентациях, восприятии и настроениях целевой аудитории
♦ Появлении новых знаний и технологий
• Организовывать продуктивные заседания рабочей команды
• Формировать и поддерживать атмосферу коллективизма и командного сотрудничества
Адаптировано по:
Peter F. Drucker. What Makes an Effective Executive – Harvard Business Review, June 2004
Близкой к описанной выше системе командных ролей Белбина является так называемая система Томаса. Так же как и методология Белбина, система Томаса является результатом исследований британской школы практических психологов. В системе Томаса соединены две теории: теория ролевых факторов командной деятельности и теория факторов реагирования на условия командной работы. Набор ролевых факторов в системе Томаса перекликается с перечнем командных ролей Белбина. Среди факторов реагирования на условия работы в команде система Томаса выделяет следующие:
– ДОМИНИРОВАНИЕ (Dominance) – активное, позитивное поведение в недружественной среде,
– ВЛИЯНИЕ (Inducement) – активное, позитивное поведение в дружественной среде,
– ПОДЧИНЕНИЕ (Steadiness) – пассивное согласие в дружественной среде,
– АДАПТИВНОСТЬ (Compliance) – осторожный, нерешительный ответ на недружественную среду (чтобы смягчить враждебность).
Предполагается, что большинство людей одновременно являются носителями всех четырех факторов, и стиль поведения индивидуума определяется их комбинацией. Ниже представлены основные возможности системы Томаса для формирования и управления командами, а также приведен пример ее использования.
Система Томаса – комплексная программа поведенческого анализа личности, которая может использоваться практически во всех сферах управления человеческими ресурсами. АУДИТ КОМАНДЫ (АК) по Системе Томаса соединяет в себе теорию факторов DISC (dominance, influence, steadiness, compliance) с классической теорией ролевых факторов и используется как для построения новых команд, так и для оценки уже существующих.
АК по Системе Томаса во многом перекликается с тестом Белбина. Девять ролей, выделяемых Томасом, сходны с ролями по Белбину. Однако, можно сказать, что АК по Системе Томаса имеет намного более прикладной характер, предоставляя намного больше информации, которая может служить основой для принятия управленческих решений.
АК по Системе Томаса позволяет не только определить, какие роли может выполнять каждый из членов команды, но и предоставляет множество дополнительных опций, среди которых:
1. Определение Идеальной культуры команды, ее сильных сторон и необходимых ролей. При составлении Профиля идеальной команды необходимо принимать во внимание, что ожидается от команды в ближайшие 12 месяцев ее работы, а также ее дальнейшее изменение и совершенствование.
2. Определение типа идеального лидера, необходимого для успешной работы команды.
3. Оценка как членов существующей команды, так и потенциальных ее участников по тем ролям, которые они могут выполнять в команде. Для того, чтобы определить представленность ролей в команде, программа рассматривает ролевые факторы для каждого члена команды отдельно и в совокупности, с тем чтобы составить диаграмму ролей для всей команды. Каждая роль может быть оценена
– сильно представленная
– сбалансированная
– ограниченная.
4. Сравнение Актуальной и Идеальной культур команды по следующим параметрам:
– общее соответствие;
– сильные стороны ролей, представленных в команде;
– возможные ограничения.
5. Определение соответствие каждого члена команды по следующим параметрам:
– соответствие профиля члена команды культуре команды;
– сильные и слабые стороны роли члена команды;
– возможный вклад в командную работу;
– работа в рамках существующей команды.
Марина Кирпичникова, директор, MIP-Украина
КОМПАНИЯ «777»
Компания «777» обратилась к нам с просьбой провести анализ сотрудников отдела продаж для того, чтобы выяснить причины неуспешной работы одного из его департаментов. Сам отдел продаж состоял из трех департаментов, занимающихся продажами смежных продуктов.
После предварительного разговора с руководством компании «777» было решено провести анализ команды отдельно для каждого департамента.
На первом этапе совместно с консультантами руководители компании составили поведенческий профиль идеальной в их понимании команды, главная цель которой состояла в удержании уже существующих клиентов, прежде всего, за счет обеспечения соответствующего уровня сервиса.
Главными характеристиками данной команды должны были быть такие как Надежность, Стабильность, Целеустремленность, Умение слушать и слышать, Профессионализм, Квалификация.
Следующим этапом стало заполнение сотрудниками и руководством департаментов личностных опросников, на основании которых были сформированы командные профили. Мы получили следующие результаты по департаментам:
В результате анализа мы выяснили, что департаменты І и ІІ, кроме того что их командные профили были достаточно близки к Идеальному профилю (высокие факторы D, S, C низкий фактор І), еще и состояли из достаточно разноплановых сотрудников с различными профилями, позволявшими им эффективно распределять функции и работать согласованно.
Командный профиль департамента ІІІ отличался тем, что фактор высокой доминантности не поддерживался, как в других двух департаментах, высокими факторами стабильности и осторожности, что позволяло первым двум департаментам достичь надежных отношений и доверия клиентов, в то время как департамент ІІІ был настроен больше на привлечение новых клиентов и не обладал достаточным запасом терпения и последовательности для того, чтобы работать с уже существующими клиентами.
Кроме того, все пять сотрудников и руководитель департамента ІII обладали достаточно схожими между собой личностными профилями, с высоким уровнем доминантности и коммуникабельности, то есть ярко выраженными лидерскими качествами. Говоря другими словами, в отличие от первых двух команд, эта команда была «командой звезд».
Очень наглядное подтверждение результатов анализа мы получили, организовав небольшой workshop для отдела продаж, целью которого стало обсуждение и согласование ключевых ценностей команды отдела продаж.
Участники были разделены по департаментам, каждая из команд получила задание, по которому ей необходимо было выделить ключевые ценности из общего списка и проранжировать их при помощи специальной методики.
Интереснее всего было то, что наши ожидания борьбы за власть и ожесточенных споров в третьей команде не оправдались. В то время как первые две команды активно, но согласованно обсуждали шаги и достаточно быстро принимали решения, в третьей команде процесс был организован привычным для них следующим образом: по каждому из пунктов каждый из членов команды высказывал свое мнение, результаты не обсуждались, а путем голосования проходили те варианты, которые набирали наибольшее количество голосов.
Как оказалось, такая методика организации тоже работала, вот только в результате команде департамента III понадобилось практически в три раза больше времени на решение задачи, чем первым двум департаментам.
Результатом проведенной работы стала небольшая ротация между тремя департаментами. Программный продукт Система Томаса позволил путем «виртуального» перемещения сотрудников из одной команды в другую прямо в компьютере получить три команды, профили которых соответствовали Идеальному профилю команды.
В результате улучшились показатели работы не только департамента III, но также I и II, поскольку их профили также были максимально приближены к Идеальному. От многих сотрудников в дальнейшем были получены отзывы о том, что улучшился психологический климат в департаментах, отношения между департаментами и отношения в отделе продаж в целом.
Марина Кирпичникова, директор MIP-Украина
Резюме материала главы
Технологический потенциал стремительно растет, в то время как способности людей практически не изменяются. Персонал современных организаций становится все более и более слабым звеном. Те компании, которые смогут это звено усилить, приобретают длительные и трудно копируемые конкурентные преимущества. Как часто бывает, слабость является обратной стороной сильной черты. Поэтому пути усиления влияния персонала на результативность организации следует искать в направлении использования способностей людей приспосабливаться к изменениям.
Повышающиеся требования к гибкости и адаптивности требуют универсальности способностей работников, среди которых не последнее место занимают:
• способность слушать, то есть быть открытым эмоционально и физически для восприятия любых сигналов и быть чувствительным для адекватного реагирования на них;
• способность воспринимать, то есть вживаться в отведенную ему/ей роль, играть ее самоотверженно и искренне, переживать за результат и чувствовать ответственность;
• способность инициировать, то есть генерировать идеи, модели, подходы, способствующие более полному исполнению воспринятой роли:
• способность содействовать, то есть действовать, исходя из услышанного, воспринятого и инициированного от общения с окружающими.