Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Дотлих Дэвид

Во-вторых, целью этой книги не является устранение ваших деструкторов. Это, в общем-то, и невозможно: они – часть вашей личности. Они не возникли внезапно через десять или двадцать лет после того, как началась ваша карьера, – они были с вами всегда, просто прежде, возможно, не вызывали столь значительных негативных последствий. Порой нужно много лет, чтобы лидер столкнулся с ситуациями или людьми, которые становятся для деструкторов катализатором. А до той поры их своенравие или эксцентричность могут восприниматься окружающими вполне благосклонно, поскольку негативная сторона этих качеств находится в спящем состоянии. В некоторых случаях сами организации могут не придавать значения негативным чертам своих высших руководителей или даже подпитывать их. Конечно же, в компании Enron многие были в курсе того, что Джефф

Скиллинг [4] переоценивает себя. Статьи последнего времени характеризуют Enron как компанию, пропитанную культурой самонадеянности. Однако пока с компанией все было в порядке, люди предпочитали отрицать те стороны лидерского стиля Скиллинга, которые в конце концов привели его к катастрофе. Смотреть на эти качества сквозь пальцы было, по всей видимости, не так уж сложно, поскольку уверенность и самолюбие Скиллинга вносили свой весомый вклад в впечатляющий успех Enron. Однако, когда ситуация пошла под откос, эти особенности поведения были преувеличены, ибо они были частью того, что привело к впечатляющему краху Enron, и задним числом в них стали усматривать даже помехи прежнему успеху компании. Цель этой книги – помочь любому лидеру понять свои собственные деструкторы, определить, в каких ситуациях они дают о себе знать, и научиться справляться с ними.

4

Джеффри Скиллинг – бывший президент обанкротившейся в 2001 г. американской энергетической компании Enron Corporation, отбывающий 24-летний тюремный срок. «Дело Enron» стало причиной одного из крупнейших в мире финансовых скандалов. Центральным пунктом обвинения, выдвинутого против компании, была фальсификация отчетности, позволявшая скрывать убытки компании и вводившая в заблуждение инвесторов. – Прим. пер.

В-третьих, некоторые из самых эффективных и успешных лидеров, которых мы знаем, являются обладателями нескольких деструкторов сразу. Мы будем подчеркивать это на протяжении всей книги: некоторые деструкторы являются одновременно и сильными сторонами личности, и ее слабостями. Пока самонадеянность не приводит к провалу, лидер выглядит просто чрезвычайно самоуверенным. И только когда самоуверенность выходит за рамки разумного и перерастает в самонадеянность, это порождает неприятности. У каждой черты личности есть позитивная сторона, которая помогает людям добиваться успеха. И лишь тогда, когда вы не знаете о ней, отрицаете ее существование или не можете разглядеть ее оборотную сторону, это чревато проблемами.

В-четвертых, имейте в виду, что в среднем у человека есть два или три деструктора. Конечно, нам доводилось работать с людьми, у которых было гораздо больше деструкторов, и иногда нам встречались такие люди, у которых деструкторов, казалось, не было вовсе, однако шансы на то, что у вас есть несколько деструкторов, весьма высоки. Следует также знать, что вам могут быть присущи деструкторы, выглядящие взаимно противоположными. Например, вас может изумить, как можно стремиться угодить другим и вместе с тем быть высокомерным и самонадеянным или как можно совмещать в себе отчужденность и мелодраматичность. Такие кажущиеся парадоксы иногда возникают и объясняются тем, что человеческая личность сложна и зачастую противоречива. Более того, разные люди и ситуации могут вызывать разную поведенческую реакцию. Например, ваше желание угодить другим может просыпаться тогда, когда вы имеете дело с руководством, советом директоров или клиентами, а склонность быть высокомерным и самонадеянным проявляет себя во взаимодействии с подчиненными.

Почему высшие руководители терпят фиаско чаще других лидеров

В подзаголовке этой книги вместо слова «руководители» с таким же успехом могло бы стоять слово «топ-менеджеры», поскольку именно они символизируют собой лидерство, а истории их провалов, многие из которых случились совсем недавно, являются захватывающим чтением. Они служат увеличительным стеклом, сквозь которое мы можем увидеть, как деструкторы способны испортить любую карьеру, – просто на верхних этажах компаний они влекут за собой гораздо более серьезные последствия. Другими словами, если деструкторы

могут привести к провалу даже генерального директора, то они в состоянии привести к саморазрушению любого руководителя. Поскольку мы проводили коучинг для очень многих генеральных директоров компаний, то хорошо понимаем, что это за должность, как происходят катастрофы на самом верху и каким образом этих катастроф удается избежать. Однако мы включили в книгу ряд историй о лидерах, которые не были высшими руководителями компаний, чтобы вы увидели, что деструкторы проявляются одинаково – не важно, как называется должность. Мы полагаем, вы знаете, что катастрофы в организации случаются на любом уровне.

Впрочем, еще одна, более явная причина – это то, что высшие руководители более уязвимы для деструкторов по сравнению с прочими лидерами. Отчасти это происходит из-за того давления, с которым сталкивается лидер на вершине пирамиды. Все время находиться в центре внимания, отвечать за карьеры тысяч сотрудников, сталкиваться с жесточайшим давлением по поводу обеспечения краткосрочных результатов, одновременно прикладывая усилия для выживания в будущем, вести за собой людей в эпоху невероятных скоростей и немыслимой сложности – все это способно активировать деструкторы.

Кроме того, чем более высокий пост в организации вы занимаете, тем меньше людей готовы рассказать вам о ваших качествах, порождающих неудачи. Шутки боссов смешнее, идеи ярче, и вообще они являются кладезем мудрости. Сотрудники крайне неохотно говорят своему начальнику, что тот невыносимо самонадеян или что он драматизирует по мелочам. Эта нехватка честной обратной связи мешает высшим руководителям узнавать о тех своих качествах, которые вредят им самим и их организациям.

Как пользоваться этой книгой

Мы предполагаем, что вы примените эту книгу на практике. Как мы говорим своим клиентам, проходящим коучинг, наша цель не в том, чтобы дать вам понять, почему вы делаете то, что делаете. Работа с этой книгой не похожа на годы психотерапии, где вы в конце концов понимаете, что вы трудоголик (возможно, психотерапевт поможет вам вспомнить, как ваши родители унижали вас, когда вы были ребенком), но у вас нет ни малейшей идеи, как пресечь это деструктивное поведение.

Каждая глава посвящена одному деструктору и содержит соответствующие истории, диагностические инструменты и шаги по обузданию деструктора. Мы включили в эту книгу как получившие широкую огласку истории провалов, так и истории тех высших руководителей, с которыми работали лично. В последнем случае мы изменили имена по причинам, которые станут очевидными по мере чтения книги. Такая параллельная структура выбрана намеренно, поскольку помогает лучше разобраться в деструкторах и упрощает использование изложенных сведений.

Эта книга попадет в руки читателям, занимающим разные лидерские позиции и имеющим различный опыт неудач. Одни – руководители высшего звена, уже хорошо знающие вкус неудачи, другие – старшие руководители, которые еще не совершали грандиозных ошибок. Кем бы вы ни были и какой бы ни была ваша должность, эта книга поможет вам. Вы можете использовать ее, чтобы оправиться от провала и не повторить ту же ошибку снова или же чтобы предотвратить катастрофу. Определив свои деструкторы и взяв их под контроль, вы повысите свою лидерскую эффективность.

Учтите свое естественное желание сосредоточиться на тех главах, которые посвящены вашим деструкторам. Отчасти это стремление полезно, поскольку означает, что вы хотите уделить особое внимание именно вашим личным уязвимостям. Однако не игнорируйте остальные деструкторы. Каждый из них может затрагивать вас тем или иным образом. Еще важнее то, что благодаря пониманию всех деструкторов вы сможете стать лучше как лидер, поскольку будете способны разглядеть эти качества в других людях – ваших подчиненных, руководителях, коллегах, клиентах или поставщиках. Это знание сделает вас более чутким к активизации деструкторов у ваших подчиненных, и в напряженные периоды вы сумеете стать для них наставником. Вы сможете понять, что стоит за сбивающим с толку поведением ваших коллег и тех, кто находится выше вас в организационной иерархии. Вы будете вооружены практическими сведениями, необходимыми для того, чтобы помочь людям справиться со своим потенциально деструктивным поведением.