Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса
Шрифт:
Джозеф Наччо из компании Qwest в 2002 г. стал свидетелем того, как пикируют акции и кредитный рейтинг его компании, и был допрошен Комиссией по ценным бумагам Конгресса США о применявшихся методах учета. В середине года он подал в отставку (кое-кто из подчиненных утверждает, что совет директоров вынудил его к этому шагу). Все это случилось спустя совсем немного времени с того момента, когда он был триумфатором, организовавшим покупку компании U.S. West за 58 миллиардов долларов. Эта покупка была враждебным поглощением, и в ходе переговоров Наччо сделал ряд заявлений для прессы, в которых изобразил U.S. West бюрократическим болотом и красочно охарактеризовал ее руководителей с негативной стороны. Статья того времени в журнале Forbes описывает, как после этой покупки он сообщил главе U.S. West Wireless Питеру Маннетти, что если тот желает сохранить свой пост, то у него есть тридцать минут для замены знака U.S. West на своем офисе логотипом Qwest.
Безусловно, после
Многие руководители вынуждены жить «на широкую ногу» – ожидающие лимузины, частные самолеты, несколько резиденций и даже дорогие занавески для душевой. Эти атрибуты роли привлекают внимание и свидетельствуют о важности их обладателя, но при этом имеют опасную обратную сторону: они отделяют лидера от других людей и затрудняют (если не исключают полностью) преодоление проблем и честный, открытый диалог.
Переступили ли вы черту?
Мессье, Наччо и Боб потерпели фиаско из-за театральной, жаждущей внимания стороны своей личности, которая деформировалась в стрессовой ситуации. Их сильные лидерские качества с ростом финансового давления превратились в деструкторы. По мере знакомства с другими деструкторами вы увидите, что стресс часто превращает сильные стороны в негативные черты, ведущие к провалу. В случае Боба его невероятная способность проводить презентации для внешних людей превратилась в навязчивую театральность внутри агентства. Он сделал из рабочих встреч камерные спектакли – и все устали от его стиля, особенно когда ему не удалось достичь обещанных результатов. Он проигнорировал потребность людей в искренности и честных ответах, не сумев опереться на их сильные стороны, чтобы поправить дела. Хотя стиль Боба был по-своему ценен, однако Боб слишком полагался на него в решении сложных проблем. В случае Мессье и Наччо проблемой были скорее сами руководители, а не те планы и стратегии, которым следовали их компании.
Черту, отделяющую способность производить впечатление от мелодраматичности, как и черту между гордостью и самонадеянностью, можно переступить неосознанно. Чтобы понять, с какой стороны черты вы находитесь, изучите тест 2.
Определяя свое положение относительно этой границы, имейте в виду, что лидеры, которые пересекли черту, ставят действо превыше действия. Другими словами, они поглощены поиском внимания и не расширяют круг лидеров, чтобы включить туда других людей, чьи взгляды столь же важны для успеха компании. Если вы заметили, что ведете себя скорее как кинозвезда, а не как режиссер, велик шанс, что вы оказались на «темной стороне».
Сигналы и симптомы
Хотя не все мелодраматические лидеры действуют схоже, большинству их них присущи очевидные поведенческие проявления, которые позволяют предположить близость катастрофы. Оценивая свою склонность к мелодраматичности, держите в мыслях следующие сигналы и симптомы:
Тест 2
• Недостаток сосредоточенности. Хотя мелодраматические лидеры могут быть общительными, обаятельными и весьма искушенными в межличностном взаимодействии, им свойственно утрачивать чувство того, что важно, а что нет. Они часто говорят все, что приходит в голову, чтобы произвести впечатление, привлечь внимание или стимулировать людей. Очевидная проблема здесь в том, что их замечания не выстраиваются в единое согласованное целое, так что слушателям сложно увязать их друг с другом. Люди оказываются сбитыми с толку, не понимают, каковы приоритеты, и начинают двигаться в самых разных направлениях, попусту растрачивая энергию.
• Неспособность развивать людей. Мы не хотим сказать, что мелодраматические лидеры подавляют других намеренно. Просто им мешает сила их личности. Мелодраматические руководители уводят внимание с других и переключают его на себя. Люди ощущают, что их мнения нежелательны и не нужны. В некоторых случаях мелодраматический тон и стиль самопредъявления таких лидеров пугают людей. Более тихие, менее напористые подчиненные особенно страдают под началом мелодраматического босса; они теряют желание идти на риск, просить слова на собрании и развивать свои лидерские качества. Мелодраматические руководители часто возглавляют команды, состоящие преимущественно из консервативных,
• Цирковые труппы. В некоторых случаях мелодраматические лидеры впадают в другую крайность и окружают себя людьми, склонными копировать мелодраматический стиль своего босса. Раз такой стиль может быть весьма привлекательным и приводит к тому, что вас замечают, – так почему бы не воспроизвести его? Однако, если вы когда-нибудь присутствовали на встрече группы мелодраматических руководителей, вы видели обратную сторону медали. Все говорят одновременно, пытаясь переспорить и перещеголять остальных. Мало что доводится на таких встречах до конца, но напыщенные речи создают ощущение, что делается очень много. Нам доводилось видеть заседания советов директоров, больше напоминавшие студенческие вечеринки: каждый участник сам по себе звезда и твердо намерен доказать это.
• Завышенные ожидания. Хотя мы упоминаем об этом в последнюю очередь, это особенно пагубное проявление. Мелодраматический лидер часто приступает к делу громогласно. Он, как правило, обладает превосходными социальными навыками, производит прекрасное первое впечатление и быстро продвигается наверх. Он обзаводится поклонниками, штатом приверженцев, которые верят, что идут за человеком, штурмующим вершину. Однако в какой-то момент ожидания окружающих дают трещину, поскольку лидер не доводит дело до конца и нарушает свои обязательства. Он может красиво говорить о том, как компания блестяще одолевает конкурента, или как он планирует получить широкую поддержку, или как предстоящий год станет небывалым и принесет большие премии, однако эти обещания и планы остаются несбыточными. Люди теряют веру в своего лидера и чувствуют себя обманутыми.
Приглушите звук
Как многие успешные лидеры, Мартин выдвинулся отчасти благодаря тому внушительному впечатлению, которое он производил. Родом из влиятельной семьи с Восточного побережья, в прошлом военный, Мартин закончил Вест-Пойнт, а в школе и в колледже был лидером команды по лакроссу [12] . Крепкого сложения, с квадратной челюстью и глубоким рокочущим голосом, Мартин выглядел прирожденным командиром. Он быстро поднялся по карьерной лестнице в международной компании, занимающейся товарами широкого потребления, а затем его переманили на должность регионального руководителя в еще более мощную корпорацию. В конечном итоге генеральный директор на новом месте работы Мартина, собиравшийся в течение трех лет уйти на пенсию, включил Мартина вместе с двумя другими внутренними кандидатами в число своих потенциальных преемников. Однако его беспокоила склонность Мартина в определенных обстоятельствах прибегать к помощи «бахвальства и красноречия». Директор обратил внимание на то, что Мартин, сталкиваясь со сложной задачей, не имеющей ясного ответа либо выходящей за рамки его прежнего опыта, полагается на свое ораторское мастерство. Вместо того чтобы признать, что он чего-то не знает, предпринять дополнительные исследования или вдохновить свою команду на поиск лучших идей, Мартин устраивал представления. Он преувеличивал проблемы, описывая сложности красочными гиперболами и впечатляя слушателей своим великолепным анализом ситуации, или же рассказывал превосходные истории, весьма занимательные и отвлекавшие внимание сотрудников от проблемы. Люди, впервые столкнувшиеся с Мартином, считали его блистательным и обворожительным.
12
Канадская командная игра индейского происхождения, распространенная также на востоке США. Задача игроков – при помощи палки с сетью поймать массивный резиновый мяч и забросить его в ворота соперника. – Прим. пер.
К сожалению, как лидер он при этом двигался к катастрофе. Хотя наставники и руководители прежде уже советовали ему смягчить свой стиль и сосредоточиться на деловых вопросах, действуя более открыто и оперативно, он не прикладывал особых усилий в этом направлении. Мартин был убежден в том, что люди просто завидуют его навыкам выступления и что его убедительность – залог его эффективности. Дело сдвинулось лишь тогда, когда коуч сел вместе с Мартином, представил ему недвусмысленные отзывы других людей и перечислил ситуации, с которыми Мартин не справился с точки зрения окружающих. Он поделился с Мартином обратной связью подчиненных и руководства и процитировал их нелицеприятные замечания, которые ясно указывали на те случаи, когда склонность Мартина устраивать шоу не только не помогала справиться с проблемой, но порой и усугубляла ее. Общий вес всей этой критики возымел эффект. В конце концов Мартин сумел признать, что его мелодраматические наклонности могут быть деструктивными и с этим надо что-то делать. В качестве первого шага он взял за правило обдумывать то, что собирается сказать, и стал осознанно предоставлять другим людям возможность прервать его, задать вопросы и высказать возражения. Он не утратил своей индивидуальности, но сумел подстроить свой стиль – и остался в списке возможных преемников генерального директора.