Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Дотлих Дэвид

Не уклоняйтесь от прогулки на «темную сторону»

Многие авторы – от Аристотеля и Шекспира до современных публицистов – изучали темную сторону личности и лидерства. Понять, что движет нашим негативным поведением, разобраться, почему мы совершаем действия, которые вредят окружающим, нам самим и нашим организациям, – естественное желание. В то же время темная сторона зачастую является табу. Мы живем в культуре, где от лидера ожидают совершенства. Традиционное представление о лидерах (в том числе о высших руководителях) как о фигурах героических по-прежнему бытует во многих корпоративных культурах, и нам не хочется признавать, что у лидеров могут быть недостатки, что те же самые качества, которые делают их выдающимися, могут стать катализатором провала.

Когда лидеры становятся иконами (это то, что иногда случается, когда они попадают на обложки журналов и наслаждаются образом жизни, который сильно отличается от образа жизни большинства

тех, кто работает рядом с ними), критика в их адрес представляется ересью. Ведь мы хотим, чтобы лидеры защищали нас и давали нам ощущение безопасности – а это невозможно, если у них есть какие-то изъяны. Порой мы невольно сами вносим свой вклад в эти героические мифы.

Важно отказаться от такого образа мысли. В нашей более ранней книге «Противоестественное лидерство» (Unnatural leadership), мы указывали на то, что люди могут быть великими лидерами и вместе с тем человеческими существами, которым свойственно ошибаться. В действительности герои большинства наших историй – хорошие люди, пытавшиеся делать правильные вещи, но сраженные коварным ударом своей тени. Вместо того чтобы отрицать свои недостатки, лидеры должны принять и понять их. Те, кто не сделает этого, кто будет по-прежнему претендовать на совершенство, весьма серьезно увеличат шансы того, что деструкторы нанесут им удар. И это случится – рано или поздно.

Возможно, вам не захочется изучать свои лидерские изъяны. Когда вас готовили к роли лидера, речь отнюдь не шла о самокритичности и признании своих слабостей. Мы знаем многих лидеров, которые приравнивают честный самоанализ к слабости и утверждают, что копаться в себе опасно и что смотреть нужно вперед, а не назад. Но именно через самоанализ пролегает путь к успеху лидера. Знать о своих деструкторах не значит зацикливаться на том, какой вы «плохой». Напротив: это высвобождает ваши силы. Научившись справляться со своими деструктивными чертами, вы позволите проявиться своим сильным сторонам.

Вы вовсе не обязаны пополнить быстро растущие ряды лидеров, потерпевших фиаско. Ошибаться свойственно всем – даже величайшим политическим и деловым лидерам. Не важно, в чем ваши слабости, – вы не обязаны дать им пустить под откос вас и вашу организацию. И ключ здесь в том, чтобы принимать, а не отвергать свои вполне человеческие недостатки.

Глава 1. Самонадеянность

^{Вы правы – остальные ошибаются}

Если бы Отелло был генеральным директором Enron, а царь Эдип возглавлял WorldCom, они, вероятно, совершили бы те же ошибки, что Джефф Скиллинг и Берни Эбберс [5] . В обеих трагедиях – древней и современной – лидеров погубила самонадеянность. В форме чрезмерной гордости собой и преувеличенного представления о собственных достоинствах самонадеянность сплошь и рядом поражает лучших из лучших. Питательной средой для нее служат успех, уверенность в себе и самолюбие, и если любое из этих качеств присуще вам в избытке – берегитесь! Многих нынешних и бывших руководителей, таких как Гэри Вендт, Марта Стьюарт, Дёрк Ягер и Роберт Хортон [6] , окружающие описывали как людей самонадеянных, и этот образ внес свой вклад в их неудачи на высоких постах.

5

Бернард Эбберс – бывший глава телекоммуникационной компании WorldCom, осужденный в 2005 г. на 25 лет тюремного заключения за масштабные фальсификации в финансовой отчетности компании, повлекшие за собой колоссальные убытки для инвесторов. – Прим. пер.

6

Гэри Вендт – генеральный директор GE Capital до 1998 г.; будучи чрезвычайно талантливым руководителем, отличался своенравием и несдержанностью, что и привело в конечном итоге к его отставке, хотя до этого его рассматривали как возможного преемника Джека Уэлча на посту генерального директора General Electric. Марта Стьюарт – основательница медиакомпании Martha Stewart Living Omnimedia Inc.; в 2004 г. была осуждена за махинации с ценными бумагами и провела 5 месяцев в тюрьме. Дёрк Ягер – с 1999 по 2000 г. генеральный директор Procter & Gamble, с 2000 г. директор компании Chiquita Brands International, которую обвиняли в финансировании и снабжении оружием ультраправых террористических группировок в Колумбии. Роберт Хортон – первый председатель совета директоров британской транспортной компании Railtrack; считается, что из-за политики руководства при реструктуризации железнодорожной отрасли в середине 1990-х гг. компания потеряла многих высококвалифицированных инженеров, что в долгосрочной перспективе привело к обострению проблем и росту рисков транспортной безопасности и в конечном итоге повлекло за собой расформирование компании. – Прим. пер.

Поиск

баланса между уверенностью и самоуверенностью – одна из труднейших задач на повестке дня лидера. Если вы собираетесь преуспеть как лидер, вам необходимо быть уверенным в своих силах. Если вы как лидер потерпели неудачу, возможно, вы оказались самоуверенны. Это очень упрощенный взгляд на самонадеянность, но он дает намек на тот фатальный порок, который присущ столь многим руководителям.

С точки зрения лидерства в организации самонадеянность – форма слепой веры в собственное мнение. В нормальных обстоятельствах разумный лидер в состоянии распознать те моменты, когда становится слишком упрямым, поглощенным одной идеей или самодовольным. К сожалению, нынешние лидеры в большинстве своем действуют в столь напряженной обстановке, что не замечают, как их действия вредят им самим и их компаниям. Им кажется, что они демонстрируют ту же проницательность и ту же целеустремленную прозорливость, которые помогли им занять их нынешнее выдающееся положение. Сопротивление, которое они встречают, представляется им беспричинным, а собственная позиция кажется неуязвимой.

Рискуете ли вы стать героем трагедии? Чтобы помочь вам ответить на этот вопрос, мы предлагаем взглянуть на истории нескольких реальных лидеров, с которыми мы имели дело и которые пали жертвой самонадеянности.

Ослепленность собственным блеском

К сорока годам Линда вошла в состав высшего руководства одной из крупнейших глобальных компаний в мире. Она получила классическое образование: студенческие годы в Лиге плюща [7] , степень MBA в Гарварде, несколько звездных лет в McKinsey – а затем быстро поднялась по ступеням карьерной лестницы в своей нынешней компании. Если бы вы спросили людей о том, какой она человек, вы неизбежно получили бы ответ: «Она – блистательная». И речь здесь не просто об интеллектуальных способностях. Линда мастерски решала деловые задачи, пробивалась сквозь информационные и словесные дебри и нацеливалась прямиком на верный ответ. Она была лидером в классическом смысле этого слова – напористым, решительным, с превосходным стратегическим мышлением. Рано или поздно ей суждено было стать генеральным директором – это был лишь вопрос времени.

7

Лига плюща – ассоциация восьми престижных частных американских университетов, обучение в которых рассматривается как признак принадлежности к элите. – Прим. пер.

Однако чем больше полномочий и влияния в организации она получала, тем более напористой становилась. Наступил момент, когда, по словам одного из ее прямых подчиненных, «Линда перестала справляться со своей самонадеянностью». Беседы с ней превратились в назидательные нотации с ее стороны, а ее встречи с командой стали трибуной, с которой она разносила в пух и прах идеи, не соответствующие ее точке зрения. Не то чтобы Линда как-то изменилась – в действительности она в слишком большой степени стала самой собой. Она по-прежнему выступала с потрясающими идеями, но это имело свою оборотную сторону. Она перестала считывать социальные сигналы. Она не замечала, что ее команда умолкает, когда она разглагольствует о новом излюбленном проекте. Медленно, но верно Линда теряла доверие и уважение коллег. Она обрела такую убежденность в собственной правоте, что не интересовалась другими точками зрения. Люди перестали обращаться к ней и не желали с ней работать. Она не только потеряла нескольких ценных подчиненных, ушедших в другие функциональные подразделения и команды, но и ввязалась в мелкие распри с другими высшими руководителями в борьбе за сферы влияния и ресурсы. Любой спор заканчивался тем, что другой руководитель произносил что-нибудь вроде «Ты ведешь себя как человек, который никогда не ошибается!» – на что Линда отвечала: «Разумеется – потому что я права».

Она была шокирована, когда генеральный директор вызвал ее к себе в кабинет и сообщил, что она не подходит для того, чтобы стать его преемником, и будет работать на своего нынешнего коллегу. Нельзя сказать, что она не получала никаких тревожных сигналов прежде: и генеральный директор, и другие старшие коллеги предупреждали ее о тех проблемах, к которым ведет ее излишне уверенная позиция. Линда заявила, что считала это всего-навсего советами наставников; она полагала, что ее значимый вклад в дело компании обеспечил ей неуязвимость.

Даже после того, как ее карьерный взлет завершился, Линда никак не могла поверить, что сама отправила свою карьеру под откос. Она упорно говорила, что это вопрос принципа, что она отстаивала то, в чем была убеждена, и что культура компании невосприимчива к сильным и жестким женщинам-руководителям. Хотя Линда признавала, что была «несколько нетерпима» к взглядам, идущим вразрез с ее собственными, она утверждала, что ее раздражала прежде всего «посредственность» и она лишь стремилась поднять планку целей для своих коллег.