Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса
Шрифт:
В отличие от Эндрю Клэр вела себя весьма оживленно и выражалась обычно очень ясно. Возглавляя службу персонала в одной из крупнейших компаний в стране, Клэр легко привлекала к себе талантливых людей и воодушевляла сотрудников проектами компании. Благодаря ее теплым словам и щедрости на похвалы подчиненные порой чувствовали себя на седьмом небе от счастья. Сообразительная, аналитически мыслящая, Клэр была одаренным руководителем, способным переосмыслить всю работу службы персонала и принести компании много пользы. Но бывали дни, когда она не проявляла ни душевности, ни стремления признавать чьи-либо достижения. В такие «плохие дни» ее мало что трогало и она критиковала по любому вопросу практически всех и каждого, кто попадался ей на глаза. Она не только набрасывалась на подчиненных, но и нападала на коллег, обвиняя их в том, что они подрывают работу HR-службы.
В
Вы можете решить, что это крайние случаи и что вы совсем не похожи на Эндрю или Клэр. Вы не вспыльчивы. Если вы раздражаетесь, то ваше раздражение управляемо и конструктивно. Однако порой непостоянство проявляет себя не так, как обычно: перепады настроения могут быть более неуловимыми. Ваше поведение может выглядеть ровным, но в душе вы при этом испытываете драматические скачки настроения. Когда вы на коне, все прекрасно, но когда настроение портится, вы теряете энтузиазм; на собраниях и в беседах вы лишены эмоций, обессилены или нерешительны. Хотя окружающие могут не считать ваше поведение крайностью, ваше настроение меняет ваш взгляд на вещи в достаточной мере для того, чтобы это влияло на ваше восприятие и тем самым на результативность. За подконтрольностью внешних эмоциональных проявлений прячется ваша вялость и нежелание тратить время и силы на достижение целей. Сегодня тот или иной проект может вызывать у вас прилив оптимизма, и вы ярко и убедительно говорите о его положительных сторонах, а завтра вы проваливаетесь в пучины уныния и даже не представляете себе, с какой стороны подступиться к этому проекту. Вам очень сложно нащупать золотую середину. Эмоциональная неустойчивость способна стать причиной краха даже тогда, когда ее проявления преимущественно скрыты внутри вас.
Переступили ли вы черту?
Причины краха эмоционально неустойчивых лидеров – не в том, что они время от времени срываются. Высшие руководители неизбежно испытывают подъемы и спады, поскольку получить нужные результаты, управляя другими, весьма трудно и любой деловой среде присущи сложность и неопределенность. Лидер оказывается по ту сторону черты тогда, когда эти подъемы и спады становятся частыми, сильными и неосознанными.
Грозит ли вам крах из-за вашей эмоциональной неустойчивости? Взгляните, перешагнули ли вы черту (тест 3).
Сигналы и симптомы
Эмоционально неустойчивые лидеры часто не замечают, как непостоянство влияет на их карьеру. Они могут быть в курсе переменчивости своего настроения и даже в состоянии осознать, что это сбивает с толку окружающих, но совершенно не представляют себе, насколько серьезно это качество может подрывать эффективность. Более того, эмоциональная неустойчивость вкупе с организационными или властными полномочиями может по серьезности последствий не уступать прямым злоупотреблениям.
Тест 3
Поэтому обращайте особое внимание на перечисленные ниже признаки, сигнализирующие о том, что ваша эмоциональная неустойчивость может превратиться в большую проблему.
• Взаимодействуя с вами, люди осторожничають. Не доводилось ли вам замечать, что подчиненные не вполне откровенны с вами? Испытывают ли они трудности, когда нужно сообщить вам о неудаче, о невыполненных обязательствах, о непредвиденных осложнениях? Есть ли какие-то темы, которые они стремятся не затрагивать? Страх перед вашими внезапными эмоциональными вспышками способен урезать ваши информационные потоки. Если это происходит, вам, вероятно, приходится принимать решения вслепую – по крайней мере отчасти. Если вы замечаете какие-то вопросы, которые все обходят стороной в вашем
• Вокруг вас разворачивается бурная деятельность по «управлению настроением» ь. Хрестоматийный пример такой деятельности: прежде чем войти в ваш кабинет, люди интересуются «прогнозом погоды» у секретарши и подстраивают под него свое поведение. Подчиненные пытаются прочесть ваш душевный настрой по вашему лицу; подходя к вам в первый раз с каким-либо непростым вопросом, они чувствуют себя неуверенно и пытаются понять, в «правильном» ли вы настроении. Люди ведут себя неестественно; ваша непредсказуемость заставляет их говорить и делать то, что они не сказали и не сделали бы сами по себе, или избегать тем, которые были бы совершенно обычными в «хорошие» дни. Поскольку они вынуждены тратить свою энергию на управление вашим настроением, они следят за своим поведением и за своими словами – и у вас может возникнуть чувство их «отключенности».
• Вы чувствуете, что люди как будто отдаляются от вась. Вам перезванивают, тщательно отрепетировав ответ, подчиненные и коллеги прилагают усилия к тому, чтобы не попадаться вам на глаза, мало кто обращается к вам за информацией, даже если вы глава компании. Вас не приглашают высказать свою точку зрения на тот или иной вопрос, и вам приходится самому проталкивать ее. Все это может означать, что люди не желают иметь дело с эмоциональным багажом, который приносит с собой эмоционально неустойчивый лидер. Если они не в силах понять, когда и по какому поводу вы готовы взорваться или впасть в пессимизм, они предпочитают держать дистанцию, чтобы сохранить контроль над ситуацией.
Хотя для окружающих частые и драматические смены настроения – самый очевидный симптом вашей эмоциональной неустойчивости, для вас это может быть не так. Замечательно, если вы способны осознать, что вас шатает от позитива к негативу и обратно, но вам может быть сложно понять, что стоит за таким «маятником», особенно если вы генеральный директор или занимаете другой высокий руководящий пост. То, что для других выглядит как эмоциональная неустойчивость, вам кажется нормальной реакцией на стрессы, которые сопровождают деятельность лидера. Поэтому следите за появлением описанных выше симптомов, чтобы вовремя заметить, как этот деструктор подталкивает вас к катастрофе. Многие лидеры, которым свойственна эмоциональная неустойчивость, жалуются на то, что не могут контролировать свои эмоциональные взрывы, что те случаются ни с того ни с сего и их невозможно предвидеть. Мы видели, что, проявив упорство и приложив некоторые усилия, лидер может научиться видеть признаки опасности и управлять тем, как его переменчивое настроение проявляется вовне.
Как удержаться от эмоционального взрыва и сохранить лицо
Некоторая доля осознанности и саморегуляции позволит держать эмоциональную неустойчивость в узде. Вот два шага, которые вы можете сделать в этом направлении:
• Предоставьте своему доверенному советнику право подавать вам сигнал тревоги. Идеально, если есть кто-то, с кем вы не первый год работаете вместе и кто захочет и сможет подсказать вам, что вас «носит от берега к берегу» или что вы впали в уныние. Однако в большинстве случаев вам нужно заключить специальный договор, прежде чем даже близкий товарищ почувствует себя вправе дать вам честную обратную связь, не опасаясь последствий. («Казнь гонца» в подобных ситуациях – распространенное явление, так что даже близкие друзья могут побаиваться вас – и не без причины.) Если внутри организации вы не видите никого, кто подошел бы на эту роль, возможно, вам нужно пригласить внешнего коуча, который сможет говорить с вами откровенно и вмешаться, если вы направитесь к пропасти. Нанять такого коуча, чтобы обсуждать с ним те вопросы, которые невозможно или не хочется обсуждать с сотрудниками, – не столь уж редкий шаг для высших руководителей. В работе с одной из наших клиенток мы отслеживали появление признаков ее эмоциональной неустойчивости и предлагали ей «успокоиться» всякий раз, когда эмоции грозили выйти из-под контроля. Ее стремление обуздать свои эмоции заметно усилилось, когда мы показали ей, как она выглядит в глазах своих подчиненных, когда теряет контроль: они видят лишь бурный всплеск эмоций и не замечают за ним ее восприимчивость и открытость – те качества, которые сама она высоко ценила.