Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Дотлих Дэвид

Линда гордилась своими идеями и достижениями по праву – но в какой-то момент переступила черту. Самонадеянность исказила ее картину реальности; она перестала осознавать, каким образом ее действия затрагивают остальных. Это искажение было небольшим – практически неуловимым. Однако на высших уровнях лидерства даже крошечные искажения способны сильно повлиять на карьеру. Вот почему Линда потерпела фиаско.

Конечно, в департаменте самонадеянности у Линды обширная компания. История генерального директора компании Enron Джеффа Скиллинга была скрупулезно документирована журналистами. Однако они обошли стороной вопрос о том, каким образом чувство гордости обернулось для Скиллинга самонадеянностью. Несомненно, непревзойденная уверенность Скиллинга в том, что касалось инноваций компании Enron в торговле природным газом и электричеством, впечатляла финансовых аналитиков. Несомненно, его твердая вера в то, что компанию Enron ждет великое будущее, поднимала моральный дух сотрудников и помогала

привлекать лучших из лучших. Однако со временем эта гордость стала чрезмерной. Эта она послужила причиной того, что компания вывесила в вестибюле транспарант, где объявляла себя «мировым лидером». Это она заставила Скиллинга хвастать, что компании вроде ExxonMobil вскоре станут второстепенными игроками, и делать вызывающие прогнозы относительно цен на акции Enron. Он уверенно проводил для сотрудников аттестации с саркастическим названием «по ранжиру – и под зад», чтобы разобраться с теми, до кого «никак не доходит». Если бы Скиллинг не был заражен вирусом самонадеянности, он вряд ли стал бы отрицать свои ошибки и отказываться признавать правонарушения даже перед Конгрессом США. Впрочем, самонадеянность ослепляет, и очевидно, что это она не позволила Скиллингу увидеть те проблемы, которые были очевидны всем остальным.

Переступили ли вы черту?

Лидеры, сильнее всего зараженные вирусом самонадеянности, чаще прочих отрицают его деструктивное влияние на свою карьеру. Вам будет проще, если вы не станете воспринимать самонадеянность как отрицательное качество, которое необходимо истребить на корню. В конце концов, всем нам нужны лидеры, уверенные в себе. Как вы увидите дальше, трюк здесь в том, чтобы научиться отступать, когда вы пересекли черту, разделяющую уверенность в себе и самонадеянность (или осознавать, где находится эта черта, прежде чем вы сделаете фатальный шаг). Тест 1 поможет вам понять, с какой стороны черты вы находитесь.

Помните, что самонадеянность – это ослепляющая уверенность в собственной правоте, поэтому вы можете обнаружить, что рационализируете результаты этого упражнения. Вы можете убеждать себя, что находитесь слева, когда на самом деле вы на правой стороне. Чтобы понять, насколько надежны ваши представления о том, способен ли этот деструктор привести вас в будущем к провалу, полезно изучить некоторые классические симптомы самонадеянности.

Сигналы и симптомы

Самонадеянность оказывает колоссальное влияние на вашу карьеру и благополучие вашей компании, но поначалу ее воздействие может быть неосязаемым. Мы знаем много руководителей, которые признают свою самонадеянность, но не осознают, что она серьезно ограничивает их способность снискать доверие у окружающих. Вот некоторые распространенные негативные проявления самонадеянности:

_{Тест 1}

• Ограниченная обучаемость. Самонадеянные лидеры находят полученным сведениям такое толкование, которое соответствует их мировоззрению. Вместо того чтобы принять новую информацию и подстроиться к ней, лидер такого типа переиначивает данные, подгоняя их под ту точку зрения, которой твердо придерживается. Обучение при этом не происходит. Сегодня многие руководители встречают на своем пути людей, продукты и организационные проблемы, с которыми им не доводилось сталкиваться прежде. Слишком часто это не останавливает их – они по-прежнему уверены в том, что знают, что делать. В то же время самонадеянность лидера мешает другим людям снабжать его информацией. Они наталкиваются на презрительные взгляды и неготовность принять идеи, которые вступают в противоречие с существующей точкой зрения, – и в итоге прекращают попытки донести те или иные виды информации или идеи, зная, что будут беспощадно осмеяны. Так самонадеянность становится препятствием для обучения. В сегодняшнем окружении лидер, не способный учиться и перестраиваться, обречен на провал.

• Обескураживающий отказ от ответственности. Другими словами, такие лидеры не берут на себя ответственность за свои ошибки. На высших уровнях компании легко переложить вину на других: «организация не справилась», «команда не сумела» или даже «экономика подвела». Это деморализует всех, кто окружает лидера, и часто усугубляет и без того тяжелые ошибки. Гордыня мешает людям понять, что они делают что-то не так, и все кончается тем, что они громоздят ошибки одну на другую. Так могут поступать даже самые яркие лидеры. Роберт Хоган упоминает генерала Дугласа Макартура, который отказался следовать распоряжениям президента в ходе Корейской войны и в итоге был отправлен в отставку. Макартур так и не признал, что совершил ошибку. Мемуары многих руководителей начинаются словами: «Если бы у меня был еще один шанс, я поступил бы точно так же».

• Сопротивление изменениям.

Все мы знакомы с генеральными директорами или другими высшими руководителями, которые добились успеха, делая все по-своему, а затем отказывались отступить от прежней формулы успеха. Эти лидеры абсолютно уверены в том, что являются носителями единственной правильной и истинной карты реальности, и поэтому сопротивляются всему, что способно увести их с избранного пути. В каких-то случаях они оказываются правы, но чаще такая позиция приводит к разгрому и увольнению. Впрочем, некоторые из них понимают, что необходимо создавать видимость поддержки изменений. На словах они будут приветствовать новую стратегию и говорить о том, что надо идти в ногу со временем. Однако в глубине души они убеждены в том, что знают, как лучше, и будут втихомолку сопротивляться изменениям. Разумеется, то послание, которое получают от них окружающие, сбивает с толку и существенно затрудняет, а то и делает невозможным реализацию новых программ и внедрение новых правил.

• Неспособность признать свои ограничения. Самонадеянные лидеры убеждены в том, что все делают прекрасно. Они слепы к своим недостаткам, и это делает их опасными и для них самих, и для окружающих. В какой-то мере такая слепота ожидаема. Если вы отличались высокой успеваемостью в школе, справились со множеством заданий и одолели своих конкурентов, вполне естественно, что вы чувствуете себя неуязвимым. Проблема в том, что это, разумеется, иллюзия. Руководитель, который верит, что он в состоянии справиться с любой ситуацией, и с готовностью принимает решения в тех областях, в которых разбирается слабо или не разбирается вовсе, в конце концов создает огромные проблемы себе самому и своей организации.

Падению предшествует гордость: как вовремя остановить себя

[8]

Самонадеянность излечима. Вы можете сделать ряд вещей, чтобы остановить себя на краю пропасти, прежде чем вы потерпите фиаско (или приведете к провалу свою команду или организацию):

• Определите, соответствуете ли вы профилю самонадеянного лидера. Руководители, которым присуща самонадеянность, поднимаются на вершину удивительно сходным образом. Они относительно быстро добиваются колоссального успеха; они купаются в похвалах и привилегиях; они страстно верят в свое видение будущего компании и в то, что они, и только они способны привести компанию туда; они окружают себя людьми, которые разделяют их видение и их взгляды. Если все это похоже на вас, подумайте о том, не оборачиваются ли самонадеянностью ваша уверенность в себе и ваше чувство собственного достоинства.

8

«Pride goeth before a fall». Авторы неточно цитируют Библию: «Pride goeth before destruction, and an haughty spirit before a fall» (в русском синодальном переводе: «Погибели предшествует гордость, и падению надменность» (Прит. 16:18)). – Прим. пер.

• Найдите в своей организации любителей истины и попросите их об откровенной беседе. Это отнюдь не то же самое, что объявить всем вокруг о «политике открытых дверей». Люди, крайняя самоуверенность которых подавляет окружающих, часто декларируют такую политику, но мало кто из подчиненных отваживается ею воспользоваться: к самонадеянному лидеру очень трудно подойти с чем-то новым или спорным. Однако в каждой компании есть несколько правдолюбцев – людей, почти патологически прямолинейных и честных. Разыщите их и расспросите о том, как вас воспринимают со стороны. Заполните «пограничный» тест вместе с ними и попросите их оценить ваше положение на шкале самонадеянности.

• Используйте возникающие препятствия как возможность сделать шаг назад, прежде чем случится катастрофа. Порой ничто не является настолько доходчивым для сознания самонадеянного лидера, как небольшая неудача. В этот момент случается проблеск понимания – и даже самый надменный и блистательный визионер способен осознать, что самонадеянность ведет к катастрофе. Как и в случае остальных деструкторов, фиаско, порожденное самонадеянностью, является не только препятствием, но и возможностью. Деструкторы зачастую разрушают карьеры потому, что мы не готовы признать ту черту характера, из-за которой становимся менее эффективными, чем следует. Мы настолько убеждены, что эта черта характера – это «то, что мы есть» и что она является залогом нашего успеха, что мы с крайней неохотой смотрим на ее изнанку. Но неудача позволяет нам сделать паузу, что особенно полезно для тех самонадеянных лидеров, кто редко останавливается и изучает свои слабости и недостатки. Это время для того, чтобы глубоко и серьезно задуматься, не стало ли возникшее препятствие следствием вашей гордыни. Это время для того, чтобы попросить правдоискателей в вашей организации дать вам честную, пусть и горькую обратную связь. Если у вас накопится достаточное количество свидетельств вашей самонадеянности, это может стать стимулом для изменений.