Третий рейх изнутри. Воспоминания рейхсминистра военной промышленности. 1930–1945

Шпеер Альберт

Руководители комитетов и объединений – и это было самым важным в нашей концепции – должны были обеспечить выпуск каждым заводом определенного вида продукции, но непременно в максимально возможном количестве. Из-за вечной нетерпеливости Гитлера и Геринга, выражавшейся в постоянной смене программ, заводы пытались добиться одновременно четырех-пяти разных подрядов по возможности от различных ведомств, чтобы в случае неожиданного расторжения контракта не остаться без дела. Более того, вермахт часто заключал договора на ограниченный срок. Например, до 1942 года производство боеприпасов то уменьшалось, то резко увеличивалось в зависимости от спроса, а спрос менялся при проведении молниеносных военных кампаний. Такое положение не позволяло наладить ритмичное производство, мы же обеспечивали заводы долгосрочными заказами на однородную продукцию.

Благодаря нашим нововведениям производство вооружения, в первые военные годы напоминавшее сдельщину, стало валовой индустрией. Поразительные результаты не заставили себя ждать, хотя, как ни странно, проявились не в тех отраслях, где уже применялись современные технологии, как, например, в автомобильной индустрии, – там увеличение

объемов производства было почти невозможно. Свою задачу я видел главным образом в том, чтобы выявить проблемы, накопившиеся за долгие годы рутинной работы, но решение их намеревался поручить специалистам. Я вовсе не пытался сузить круг своих обязанностей, а, наоборот, стремился охватить как можно больше отраслей экономики. Преклонение перед Гитлером, чувство долга, честолюбие, гордость – все это были сильные побудительные мотивы. В конце концов в свои тридцать шесть лет я был самым молодым министром рейха. В мой «аппарат индустрии» входило уже более десяти тысяч сотрудников, но персонал министерства составлял лишь двести восемнадцать человек. Это соотношение отвечало моим взглядам на роль министерства как руководящей структуры и моей концепции «личной ответственности».

По сложившейся традиции большинство вопросов докладывал министру статс-секретарь, который по своему усмотрению решал, что важно, а о чем можно и умолчать. Я нарушил этот порядок и подчинил себе напрямую более тридцати руководителей «аппарата индустрии» и не менее десятка руководителей отделов министерства [100] . Предполагалось, что между собой они должны договариваться сами, но я оставил себе право вмешиваться в решение важных вопросов, если возникали разногласия.

100

Все руководители подчинявшихся мне отделов получили право подписывать приказы как полномочные представители министра, а не от имени министра. Это нарушало правила государственной бюрократии, так как руководители получали полномочия действовать независимо, что допускалось лишь в отношении статс-секретарей. Я проигнорировал протесты министерства внутренних дел, ответственного за сохранение процедур, предписанных государственным структурам.

На должность руководителя отдела планирования я пригласил Вилли Либеля, бывшего бургомистра Нюрнберга. Директором технического отдела стал Карл Заур, вышедший из рядов партийной номенклатуры среднего звена и занимавший прежде второстепенные посты в промышленности. Глава отдела снабжения доктор Вальтер Шибер, химик по профессии, принадлежал к числу старейших членов партии и СС, пришедших из рядов специалистов. Ксавер Дорш, мой заместитель в Организации Тодта, имел самый большой партийный стаж среди нас. Руководитель отдела, отвечавшего за продукцию широкого потребления, Зеебауэр также вступил в партию задолго до 1933 г.

Наш метод работы был столь же необычным, сколь и наша новая структура. Консервативные бюрократы из высших органов государственного управления с презрением называли нас «шустрым министерством», «министерством без организационного плана», «министерством без чиновников», а лично меня обвиняли в сумбурном, или «американском», подходе. Мое объяснение: «Когда сферы полномочий строго разграничены, люди могут заниматься исключительно своим делом» было вызовом кастовому менталитету бюрократии и в каком-то смысле соответствовало убеждению Гитлера: гений может управлять, руководствуясь одной интуицией.

Многих раздражали и мои методы подбора кадров. Вступив в должность, я, как отмечено в протоколе совещания у фюрера 19 февраля 1942 года, немедленно распорядился всех руководителей важнейших отделов «старше пятидесяти пяти лет сменить их заместителями не старше сорока лет».

Всякий раз, когда я докладывал Гитлеру о своих организационных планах, он не выказывал ни малейшего интереса. У меня создалось впечатление, что он просто не желает заниматься этими проблемами. В некоторых областях он был не способен отличить важное от второстепенного. Он также не любил четко разграничивать сферы полномочий. Порой он сознательно поручал различным ведомствам или лицам одинаковые или почти одинаковые задания, комментируя это примерно так: «При подобном подходе работу выполнит сильнейший».

За первые полгода моего пребывания на посту министра мы значительно увеличили выпуск продукции во всех подведомственных отраслях промышленности. Согласно «Показателям выпуска готовой продукции немецкой военной промышленности», в августе 1942 года по сравнению с февралем выпуск артиллерийских орудий увеличился на 27 процентов, танков – на 25 процентов, а боеприпасов – на 97 процентов, то есть практически удвоился. В целом производство вооружения увеличилось на 59,6 процента [101] . Мы, без сомнения, мобилизовали до тех пор не использованные ресурсы.

101

Согласно сводке «Показатели выпуска готовой продукции немецкой военной промышленности», январь 1945 г. Статистические данные основаны на ценах отдельных видов вооружения. Рост цен не включался в расчеты, чтобы не завышать показатели. В денежном выражении производство боеприпасов для трех родов вооруженных сил составляло 29 процентов от всего военного производства, так что удвоение этого показателя сильно повлияло на все показатели военной промышленности.

Эффективность нашей работы в трех важнейших отраслях военной промышленности можно оценить по следующему обзору:

1. С 1940-го по 1944 г. количество выпущенных танков увеличилось в пять раз, в то время как их вес увеличился в 7,7 раза. Этот результат был достигнут 270-процентным увеличением рабочей силы и 212-процентным увеличением потребления (расхода)

стали. Следовательно, комиссия по выпуску танков сэкономила 79 процентов трудовых ресурсов и 93 процента стали в сравнении с уровнем выпуска продукции в 1941 г.

2. В 1941 г. индекс цен в производстве вооружения для армии, флота и авиации составил 102; в 1944 г. эта цифра увеличилась до 306. Утроение общего объема выпуска военной продукции было достигнуто 67-процентным увеличением рабочей силы и 182-процентным увеличением потребления (расхода) стали.

3. С 1941-го по 1944 г. индекс цен выпуска всего артиллерийского вооружения увеличился в 3,3 раза, а число работавших в военной промышленности – всего лишь на 30 процентов, потребление стали – на 50 процентов, меди – на 38. (Цифры в этих трех примерах взяты из речи, которую я произнес в Вартбурге 16 июля 1944 г.)

Ведомства сельского и лесного хозяйств были структурированы аналогично и действовали так же автономно и с теми же прекрасными результатами.

Через два с половиной года, несмотря на начавшиеся массированные авианалеты, мы увеличили средний цифровой показатель общего объема военной продукции с 98 в 1941 году до 322 в июле 1944 года. За тот же период количество работавших в военной промышленности увеличилось всего на 30 процентов. Нам удалось удвоить производительность труда и достичь результатов, спрогнозированных Ратенау в 1917 году: удвоения выпуска продукции без расширения производства или трудовых затрат.

И дело вовсе не в чьей-то гениальности, как часто утверждали. Многие из моих подчиненных были опытнее и профессиональнее меня в своих областях, но ни один из них не мог, как я, опереться на авторитет фюрера, а поддержка Гитлера решала все.

Кроме организационных инноваций успеху способствовало и то, что я применял методы управления, свойственные экономикам демократических государств. Эти методы основаны на абсолютном доверии ответственным промышленникам, пока это доверие оправдывается, а потому стимулируют инициативность, заинтересованность, ответственность за принимаемые решения. У нас же обо всех этих факторах давным-давно позабыли. Давление и принуждение, конечно, поддерживали определенный уровень производства, но уничтожали всякую инициативу. Я счел необходимым заявить во всеуслышание, что промышленники вовсе не «умышленно лгут нам, обворовывают нас или каким-либо иным образом пытаются причинить ущерб нашей военной экономике» [102] .

102

Из моей речи, произнесенной 18 апреля 1942 г.: «Как ни удивительно это прозвучит для государственных чиновников, но, используя принцип доверия, мы разрушим систему, которая, если не трогать ее, будет все больше тормозить военную экономику».

Вряд ли я преувеличивал, когда два года спустя, 24 августа 1944 г., сказал своим сотрудникам: «Доверие, которое мы проявляем в отношении директоров заводов и инженеров, совершенно уникально». За две недели до того, 10 августа 1944 г., я заявил той же самой группе помощников: «Наша административная система была организована таким образом, что каждый из нас, от высшего руководителя до последнего рабочего, находился под подозрением – к каждому относились так, будто он в любой момент может изменить государству. И чтобы предотвратить измену, удваивали и утраивали количество соглядатаев. Например, если директор завода обошел бы один барьер, скажем, контроль за ценами, его можно было бы поймать на налоге на сверхприбыль, и в конце концов ему ничего не осталось бы. Это установочное отношение к немецкому народу необходимо изменить: недоверие в будущем должно быть вытеснено доверием. Одной этой переменой отношения мы смогли бы высвободить из административной системы от шестисот до восьмисот тысяч работников и использовать их на военных заводах».

Как я осознал лишь после покушения на Гитлера 20 июля 1944 года, партии моя независимость была как нож в горле. На меня обрушился такой вал критики, что пришлось защищать мою систему делегированной ответственности в письме Гитлеру, которое я послал 20 сентября 1944 года (письмо приведено в главе 27).

Как ни парадоксально, но с 1942 года развитие промышленности в воюющих странах пошло в совершенно противоположном направлении. Американцы, например, были вынуждены ввести авторитарные методы управления, в то время как мы старались ослабить путы, сковывавшие нашу экономическую систему. Устранение всякой критики начальства с годами привело к тому, что никто даже не замечал ошибок и неудач, неправильного планирования или дублирования разработок. Я же позаботился обеспечить в своих новых структурах возможность свободно обсуждать проблемы, вскрывать и устранять недостатки и ошибки. Мы часто шутили, что вот-вот восстановим «парламентаризм» [103] . Наша новая система создала одну из предпосылок нейтрализации слабостей авторитарного режима. Теперь важные вопросы можно было решать не только по законам военной иерархии, то есть по приказам вышестоящих инстанций. Однако для применения в работе «парламентаризма» упомянутые выше комиссии и комитеты должны были возглавляться людьми, способными сначала выслушать все аргументы и контраргументы и лишь потом принять решение.

103

Из выступления перед коллегами по военной промышленности августа 1944 г.

Больше всего меня удивила сдержанность, с которой восприняли нововведения руководители предприятий. В начале своей деятельности я разослал им циркулярные письма с указанием информировать меня об их «основных нуждах и трудностях гораздо полнее, чем прежде». Я ожидал потока писем, но не получил ни одного ответа. Сначала я заподозрил свой персонал в том, что они скрывают от меня почту, но, как оказалось, действительно никто не откликнулся. Как я позже узнал, директора заводов боялись взысканий со стороны гауляйтеров.