Управление акционерным обществом в условиях реформы корпоративного права

Осипенко Олег

Мини-холдингам не обязательно иметь советы директоров. Действующая редакция Закона об акционерных обществах, как мы помним, содержит следующую норму: «В обществе с числом акционеров – владельцев голосующих акций менее пятидесяти устав общества может предусматривать, что функции совета директоров общества (наблюдательного совета) осуществляет общее собрание акционеров. В этом случае устав общества должен содержать указание об определенном лице или органе общества, к компетенции которого относится решение вопроса о проведении общего собрания акционеров и об утверждении его повестки дня».

Правда, если указание на наличие в «линейке» органов управления совета есть, формировать его необходимо. Как убеждает опыт участия в проведении корпоративного аудита некоторых непубличных АО, иногда коллеги об этом забывают, равно как и о том, что «перенесение» компетенции совета директоров на сегмент полномочий общего собрания акционеров (при отсутствии

в упомянутой структуре органов совета) не происходит автоматически: должно быть соответствующее прямое указание в учредительном документе. Отсутствие такого указания создает серьезные регулятивные коллизии.

Наконец, не забудем и о том, что «компании одного лица» проще учреждать (см., в частности, ст. 9 Закона об акционерных обществах).

Вторая особенность корпоративного управления мини-холдингами, также отечественной практикой воспринимая как своеобразное достоинство этой модели, заключается в сравнительно большей устойчивости к внутренним корпоративным конфликтам.

Бытует мнение (невзирая на его экстравагантность, применительно к определенным корпоративным ситуациям разделяемое и автором этих строк), согласно которому любое партнерство в бизнесе – проявление персональной «бизнес-слабости» каждого участника альянса. Закавыченный термин (естественно, сугубо условный) может иметь различные аспекты реализации: инвестиционный (не хватает средств на развитие бизнеса), маркетинговый (нужен партнер, который обеспечит сбыт готовой продукции или снабжение дефицитным сырьем, и в этом его единственная миссия в рамках партнерства), административный (собственно, инвесторам не хватает поддержки государства в той или иной объективно необходимой составляющей обеспечения бизнеса – в области лицензирования, обретения гарантий и поручительств, интеграции в разного рода модули государственно-частного партнерства или даже тривиального «прикрытия» компетентных структур в криминально опасных сегментах экономики), чисто производственный (нужна дешевая производственная база), наконец, юридический, репутационный и иные. Если все эти направления воспроизводственного конструирования бизнеса вновь создаваемой или реформируемой компании «закрываются» одним лицом, оно, что вполне очевидно, принимает на себя бремя полномасштабного ресурсного сегментирования бизнеса, что само по себе весьма непросто. Однако вместе с тем единственный «хозяин бизнеса» ни с кем и никогда не поссорится по стратегически важным вопросам: партнеров-то нет!

Наш 25-летний опыт экспертной поддержки добросовестной стороны отечественного корпоративного конфликта уверенно свидетельствует: самые тяжкие формы акционерных антагонизмов – это как раз конфликты совладельцев. И особенно – паритетных совладельцев: они слишком хорошо информированы о фактических схемах (в отличие от схем, публично декларируемых или просто юридически маскируемых под «нормальные») и методах управления компанией. При эскалации конфликта такие совладельцы наносят оппоненту ощутимые в правовом плане удары, эксплуатируя обладание своего рода «деликатной» информацией. Всего более достается обычно лицу, совмещающему статус паритетного партнера и единоличного исполнительного органа. Это, кстати, может быть и юридическое лицо, исполняющее миссию управляющей организации соответствующей компании. Известны случаи «передачи» этой информации (как мы полагаем, небезвозмездной) одним из фигурантов такого рода конфликтных «проектов» профессиональным рейдерским структурам. «Компромат на партнера» в этом случае оказывается объектом жесткой в правоприменительном плане оценки, а последняя в свою очередь становится инструментом направленного на отъем бизнеса шантажа со стороны профессионалов рейдерства.

Всех этих «прелестей» отечественного бизнеса единственный акционер – бенефициар мини-холдинга, к счастью, лишен. Конечно, он может войти в корпоративный клинч со «своим» исполнительным органом и иными топ-менеджерами. Однако у владельца формальных ресурсов сила давления на упомянутых в последнем случае оппонентов конечно же больше. Так, по закону в любой момент полномочия исполнительного органа могут быть прекращены досрочно и без необходимости поисков «компрометирующих оснований» решением общего собрания акционеров, т. е. в комментируемой ситуации единственного участника или контролируемого им совета директоров.

Бенефициарам дифференцированных холдингов нередко досаждают активные миноритарные партнеры, особенно те, что представляют крупные спекулятивные бизнес-формирования. По нашим наблюдениям, многие ведущие специалисты головных звеньев таких холдинговых образований отмечают, что «миноры» публичных партнерских

компаний постоянно обнаруживают «склонность к гринмейлерскому поведению». Им якобы вечно чудятся разного рода корпоративные прегрешения «топов» основного общества: вывод активов, применение технологий «работы на себя», иные формы корпоративной коррупции, неправомерное сокрытие значимой информации и т. д. «Поимка» топ-менеджера крупного холдинга на фактах недобросовестности – высочайшее профессиональное искушение «активных миноров», вытеснение тем или иным путем последних из реестра акционеров – азартнейший род юридико-интеллектуальных «игр» первых. Если компания на старте избавлена от подобных, если быть честными в отношении задач собственно бизнеса, непродуктивных форм применения компетенции этих групп высокообразованных специалистов, ее бенефициар располагает возможностью сосредоточить внимание своих «топов» на конструктиве.

Третий «плюс» мини-холдинга, который также оказывается в фокусе корпоративной практики, – риски утечки планово-стратегической и актуальной хозяйственной информации существенно меньше, нежели в холдингах традиционных конструкций.

В свое время триумфально прошедшая по западным экономикам «революция управляющих» в нашей стране, похоже, так и не состоялась. В отечественных корпорациях различной отраслевой и региональной принадлежности как контрольный участник, так и его партнеры, которых принято воспринимать и называть «значимыми миноритариями», чрезвычайно приближены к принятию не только стратегических, но и операционных решений и не только к долгосрочному, но и краткосрочному бизнес-планированию. По этой причине инвест-партнеры мажоритария становятся, как уже отмечалось выше, обладателями чрезвычайно важной в коммерческом плане информации. И даже вне конфликтной ситуации они порой допускают ее несанкционированное, вопреки договоренностям о недопустимости распространения конфиденциальных сведений, использование по мотивам извлечения личной выгоды, в частности, для организации «собственного дела» (плох тот миноритарий, который не мечтает стать мажоритарием).

«Компания одного лица» свободна от влияния отмеченных выше рисков. И если «хозяин» одновременно является генеральным директором (или, как вариант, основное общество исполняет функции управляющей организации), утечка актуальной бизнес-информации может быть связана только с проявлением недобросовестности «вторых лиц». В этом случае при обнаружении признаков информационной тревожности такого рода поползновения ведущих специалистов и «директоров по направлениям» легко обнаружить, «закрепить» доказательства и вслед за тем принять необходимые меры по локализации.

Четвертое достоинство (плюс) мини-холдинга органично связано с существом третьего. Коль скоро контрольный участник прочно решил организовать бизнес, применяя модель «инсайдерской компании» (мажоритарий и единоличный исполнительный орган – одно лицо либо члены одной семьи), при отсутствии инвест-партнеров корпоративно-управленческих и юридических проблем не возникает. В противном же случае усилия по убеждению «значимых миноритариев» в том, что такая управленческая конфигурация компании обоснованна прежде всего при наличии паритетных соинвесторов (причем не только по доле в уставном капитале, но и по реальному вкладу в организацию бизнеса компании), нередко оказываются безуспешными. С суровой неизбежностью встает вопрос партнера: а почему не я гендиректор (как вариант – не мои ближайшие эмиссары)? Компромиссом в этом случае все чаще становится рекрутинг «независимого» единоличного исполнительного органа (или, как это порой говорят практики, «чистого манагера»). Повторим: в «компании одного лица» бенефициары о таких препятствиях даже не знают.

В том же содержательном ключе стоит воспринимать и такой резон применения модуля мини-холдинга, как зримое упрощение контрольно-ревизионной практики в операционной компании. Кого единственному контрольному участнику проверять, привлекая аудитора или юридическую фирму? Только своих коллег по «капитанскому мостику» – заместителей генерального директора и ведущих специалистов компании. Что и дешевле, и проще, чем при хрестоматийной партнерской формуле бизнеса.

Пятый «плюс»: операционную компанию мини-холдинга проще продать как титул. Если в реестре ОАО один акционер, то не возникает необходимости обращаться с офертой к миноритариям (имеются в виду положения гл. XI.I Закона об акционерных обществах). Если компания – ЗАО, то не применяется институт преимущественного права приобретения акций; если ООО, то не работают положения ст. 21 и 22 Закона об обществах с ограниченной ответственностью, касающиеся согласия и преимущественного права участников на отчуждение и залог доли в уставном капитале.