Управление акционерным обществом в условиях реформы корпоративного права
Шрифт:
Партнерская конфигурация уставного капитала хозяйственного общества вынуждает некоторых профессиональных инвесторов, ориентированных на спекулятивные резоны и способы извлечения дохода, вуалировать создание своей «удерживающей» компании, уставный капитал которой оплачивается только соответствующей долей в уставном капитале операционной компании. На вторичным рынке капитала в этом случае продается не доля в операционной компании, а 100-процентное участие инвестора в «удерживающей» компании. Это создает дополнительные практические проблемы, в том числе связанные с необходимостью углубления «должной проверки» при подготовке сделки поглощения и тем самым усиливает ценовое давление на участников транзакции.
Еще один, шестой, «плюс» мини-холдинга, обусловливающий обращение взоров
Так, последующие проверки означенных юридических лиц сотрудниками центральных звеньев холдингов обнаруживали различные и при этом масштабные проявления корпоративной коррупции со стороны их ведущих работников: профанация тендерных принципов подбора поставщиков, «параллелизация бизнеса» (несанкционированный увод клиентуры на свои фирмы), семейственность при проведении кадровой политики, отступление от принципов холдинга в реализации бонусных и опционных программ стимулирования работы топ-менеджеров и иные. Такие компании, как ни парадоксально, несмотря на внешне грозный статус крупных федеральных холдингов, становились объектом рейдерских и гринмейлерских атак. Их исполнительным директорам удавалось каким-то образом ряд лет талантливо обеспечивать работу хозяйственного общества строго на уровне нулевой рентабельности (понятно, что явная убыточность чревата лишением поста исполнительного директора).
Собственно, все эти особенности «правнучатых» компаний вкупе с иными моментами, отмеченными выше, и подвигли в приведенном нами в преамбуле примере предельно уменьшить «этажность» холдингового здания (на самом деле налицо не частный случай, а скорее массовая практика крупных и «жестких» групп компаний). В идеале – стремление к 100-процентному участию головного звена холдинга в капитале соответствующей значимой операционной компании.
Резервы мини-холдинга
Модель «компании одного лица» не идеальна, она имеет свои объективные «минусы», на которые ее особенно ярым поклонникам стоит обратить внимание. Попробуем вычленить главные. Интересно то, что все выделенные ниже моменты чрезвычайно содержательно близки: по сути выступают формами проявления критически близкого «смыкания» ветвей корпоративной власти в «компаниях одного лица».
Как ни странно это выглядит на первый взгляд, в мини-холдингах, особенно в тех, бенефициарами которых выступают физические лица, чаще допускаются серьезные юридические и управленческие просчеты.
При более пристальном взгляде на комментируемую конструкцию фирмы предварительное недоумение рассеивается: у единственного участника компании нет оппонентов не только в потенциально-конфликтном, но и в сугубо мирном, если угодно творческом, смысле этого понятия. Иными словами, мажоритарию, тем более сочетающему эту миссию с постом генерального директора, некому вовремя указать на разного рода просчеты избранной им стратегии и реализуемой тактики: на альтернативные долгосрочные подходы к бизнес-планированию, резоны применения более прогрессивных форм менеджирования и дистрибуции, актуальность незамедлительного отказа от схем, отнесенных ЦБ РФ, налоговыми и антимонопольными органами, судебной, административной и следственной практикой к негативным, переработку устава и ключевых локальных нормативных актов. Ведь по отечественной бизнес-ментальности сплошь и рядом ведущие специалисты единственному мажоритарию («хозяину бизнеса») – не указ. Должна состояться какая-то серьезная неприятность формального свойства, чтобы они задумались о финансовом, налоговом, корпоративном или, положим, кадровом аудите своего бизнеса. А между тем объективная потребность в
Роль бенефициара в операционном управлении в мини-холдингах, как правило, избыточна. Он может не претендовать на роль единоличного исполнительного органа, но и в этом случае считает «естественными» контроль финансовых потоков и обладание «неписаным правом» на дачу директив исполнительным директорам (это, судя по отечественной практике, касается и головных звеньев крупных холдингов).
Как следствие эффективность операционного управления «дочками» в комментируемой нами ситуации – ниже, чем могла бы быть при классической постановке менеджерской работы. В бизнесе компании возникают явно нерациональные сегменты натурального хозяйства, стойкие настроения патологического недоверия к аутсорсингу как таковому. Более того, бенефициары – физические лица оказываются подверженными по отмеченной причине «купеческому синдрому»: пусть и не самое лучшее, но мое!
Довольно часто, как мы заметили, консультируя корпоративную и договорную практику, инвесторы, а иногда и потенциальные партнеры мини-холдинга при прочих равных обстоятельствах предпочли бы иметь дело с компаниями партнерского типа.
Почему так происходит? Полагаем, инвесторы и бизнес-контрагенты интуитивно, а иногда и вполне рационально побаиваются «чудачеств» (по крайней мере, возможных) единственного бенефициара, ожидая, что его гипотетически «завышенная самооценка» распространится и на отношения с ними, ожидаемо осложнив их.
Что касается миноритарных инвесторов, то для них при принятии пресловутого инвестиционного решения серьезным «рекомендательным письмом» нередко служат отзывы коллег, имевших положительный опыт сотрудничества с соответствующим мажоритарием. Если же бенефициар мини-холдинга, заинтересованный в притоке «свежих денег» без неизбежных рисков общения с банками, никогда не имел малых соинвесторов, пребывая в гордом одиночестве, такие хвалебные реляции дать просто некому.
Единственный акционер компании принимает на себя серьезные юридические и финансовые риски, связанные с его монопольным положением в сфере стратегического управления и, как полагают многие юристы, кадровой политики и операционного руководства (даже если последнее формально осуществляет помянутый выше «чистый манагер»).
Так, согласно ч. 4 ст. 10 Закона о несостоятельности (банкротстве), «если должник признан несостоятельным (банкротом) вследствие действий и (или) бездействия контролирующих должника лиц, такие лица в случае недостаточности имущества должника несут субсидиарную ответственность по его обязательствам». В частности, пока не доказано иное, предполагается, что должник признан несостоятельным (банкротом) вследствие действий и (или) бездействия контролирующих должника лиц, если причинен вред имущественным правам кредиторов в результате совершения этим лицом или в пользу этого лица либо одобрения этим лицом одной или нескольких сделок должника. При этом ст. 2 указанного Закона дает следующее определение должника: лицо, имеющее либо имевшее в течение менее чем два года до принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом право давать обязательные для исполнения должником указания или возможность иным образом определять действия должника, в том числе путем принуждения руководителя или членов органов управления должника либо оказания определяющего влияния на руководителя или членов органов управления должника иным образом (в частности, контролирующим должника лицом могут быть признаны: члены ликвидационной комиссии; лицо, которое в силу полномочия, основанного на доверенности, нормативном правовом акте, специального полномочия могло совершать сделки от имени должника, лицо, которое имело право распоряжаться 50 % и более голосующих акций акционерного общества или более чем половиной долей уставного капитала общества с ограниченной (дополнительной) ответственностью, руководитель должника).