Управление качеством

Ершов Александр

Системный подход ведет к пересмотру взглядов на менеджмент, предполагает командный подход к управлению, разрушающий барьеры между подразделениями. Он подразумевает постоянное улучшение системы через измерение и оценку, причем не только финансовых результатов.

Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствуют результативности и эффективности в достижении целей и задач организации.

Системный подход в организациях отрасли печати практически не реализован. Любую организацию (и саму отрасль) нельзя считать в полной мере системами, где обеспечена координация всех аспектов деятельности, стратегических

целей и т. д.

Постоянное улучшение

Главным в TQM является постоянное улучшение работы всей организации как следствие непрерывного ее стремления превзойти достигнутые результаты в различных аспектах деятельности. TQM не может закончиться после завершения какого—то комплекса программ. В условиях конкуренции только постоянное совершенствование деятельности организации может помочь ей в борьбе с конкурентами. Мировой опыт развития качества показал, что нельзя устанавливать пределы улучшения и нет оптимального качества, что само улучшение должно быть системой и составной частью управления. Любая организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления этих проблем в будущем.

Обеспечение постоянного улучшения в разных организациях должно различаться, что определяется главным образом их размерами и сложностью необходимых преобразований. Постоянное улучшение может осуществляться путем постепенных, «шаг за шагом», никогда не прекращающихся улучшений (в Японии они получили название «кайзен») или путем периодических изменений принципиального характера – инноваций («кайрио»).

В организациях отрасли печати принцип постоянного улучшения практически не реализуется. Улучшения (если вообще происходят) в подавляющем большинстве организаций проводятся спорадически.

Принятие решений, основанных на фактах

В существующей практике принятие решений часто основывается на интуиции, прошлом опыте, чутье, предположениях, конъюнктуре и т. д. С позиций TQM, и это подтверждается мировым опытом, решения станут более эффективными, если они будут основаны на логическом и интуитивном анализе реальных данных и информации, что составляет сущность нового принципа. Это, конечно, не исключает полностью принятия необоснованных решений, так называемых волевых, но значительно уменьшает их число.

Для реализации этого принципа необходимо собирать и анализировать достоверные и точные фактические данные, полученные путем измерений, а затем принимать обоснованные решения. Для сбора данных и последующего их анализа нужно владеть знаниями и уметь применять специальные методы. Наиболее распространенными и известными являются стратегические методы контроля, анализа и регулирования.

В отрасли печати во многих случаях решения принимаются на основе некоторой отчетности (в том числе финансовой), не всегда достоверной по ряду причин. Часто решения носят волевой характер.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Поставщики – существенный элемент производственной цепочки, жизненно необходимый для функционирования организации. Они бывают внутренними и внешними. Любая организация является клиентом для своих внешних поставщиков, и взаимоотношения с ними важны как в экономическом плане, так и с точки зрения качества. Традиционно поставщики рассматривались, скорее, как соперники, чем как партнеры. Считалось, что конкуренция между поставщиками обеспечит надежность

поставок и контроль цен. На этом основывались стратегия поставки и выбор поставщиков, и часто возникала ситуация, когда низкое качество было заложено уже при выборе поставщиков. Положение не изменилось в лучшую сторону, когда выбор значительно расширился за счет зарубежных поставщиков. Повышение конкуренции не привело к повышению качества труда в организациях. Стремление купить самые дешевые материалы и комплектующие часто означало стремление купить некачественную продукцию.

Для TQM характерно сотрудничество с поставщиками, а не соперничество. Это позволяет организациям налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей всех партнеров.

Реализация этого принципа требует идентификации основных поставщиков, наличия четких и открытых связей и отношений, построенных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей, четкого понимания потребностей потребителей, помощи поставщикам в улучшении качества продукции и процессов. Необходимо отметить, что переход на поставки от одного поставщика требует тщательной подготовки.

Специфика отрасли печати, использование широчайшей номенклатуры материалов (бумаги, картона, полиграфических красок, упаковочных и отделочных средств, оборудования, комплектующих изделий) значительно усложняют внедрение принципа TQM. Однако не делают его невозможным. Для его реализации требуется решение многих вопросов – как на уровне отрасли, так и на уровне государства.

В работе с поставщиками следует помнить, что весьма высока материалоемкость продукции, (доля только бумаги в затратах на полиграфические работы достигает 70 %), в поставках материалов должна соблюдаться высокая оперативность и точность, особенно при изготовлении периодики (газет, журналов). Поэтому в большинстве случаев предприятия отрасли постоянно сотрудничают с определенными поставщиками, в том числе с зарубежными. Конечно, существуют предприятия, выбирающие поставщика в зависимости от более низкой цены материалов.

3.5. Процессный подход

В условиях конкуренции всё возрастающую роль играет организация производства, в которой широко используется понятие «рабочий поток» (workflow). Современное понятие «рабочий поток» сформировалось в 90–х гг. XX в., оно несколько расплывчато, в том числе и в полиграфии. В самом простом определении рабочий поток – это набор шагов, которые простираются от получения заказа до выдачи готовой продукции [26, с. 18]. При этом сюда включаются и ведение переговоров по заключению заказа, и калькуляция, и планирование выполнения заказа и др.

Рабочий поток можно определить как цепочку действий и операций по превращению входного продукта (ресурсов) в выходной продукт (результат). Его можно представить сборкой («склейкой») отдельных операций, каждая из которых выполняется независимо от других, но в совокупности эти операции решают отдельную производственную задачу [43, с. 28–29]. Эти цепочки могут распараллеливаться, сливаться, вбирая в себя операции, не относящиеся к данному процессу, и потому должны быть согласованы во времени. В полиграфии существуют рабочие потоки менеджера (совокупность действий менеджера заказа), документооборота (порядок создания, пересылки, обработки и архивирования документов) и др. Можно различать такие рабочие потоки на допечатной, печатной и послепечатной стадиях производственного процесса, которые имеют различия, но образуют единый рабочий поток на предприятии.