Управление качеством
Шрифт:
Если точки перехода не определены и не сформированы, то выполнение последующих операций в процессе потребителя осложнится. Так, процесс управления технологической документацией преследует цель обеспечить доступность документации для потребителя и наличие на месте только разрешенных и актуализированных документов.
Теория бизнес—процессов появилась в 80–е гг. XX в. Основное понимание в ней уделялось внешним входам и выходам, обеспечивающим связь предприятия как динамической системы с окружающей средой. В рыночной практике наиболее типично выделялись: изучение спроса и ожиданий потребителей; закупки; обслуживание продукции; менеджмент персонала; менеджмент финансов; реализация продукции и др.
Каждый из этих бизнес—процессов имеет свои границы, обеспечивающие связи (интерфейсы)
Рис. 3.8. Внешние потребители для полиграфических предприятий
В современных условиях все большее внимание уделяется внутренним потокам работ, связанным с осуществлением бизнес—процессов, которые включают всех тех, кто воздействует на конечный продукт независимо от того, принимают они непосредственное участие в его создании или нет. Каждый из этих бизнес—процессов должен быть выявлен и соответствующим образом описан с учетом всех компонентов, необходимыхдля его надлежащего функционирования. Все осуществляемые надлежащим образом бизнес—процессы на предприятии необходимы и важны, даже если на первый взгляд они кажутся второстепенными или не кажутся бизнес—процессами. Производственное совещание тоже является бизнес—процессом. Каждое предприятие выполняет работы с помощью сети бизнес—процессов, которые могут меняться или не являться аналогом производственной структуры предприятия.
Внутри предприятия часто бывает трудно посчитать добавленную стоимость бизнес—процессов, так как она в основном связана с обработкой материальной продукции (например, нельзя посчитать добавленную стоимость производственного совещания). Поэтому для характеристики эффективности бизнес—процессов внутри пред
Рис. 3.9. Иерархическая структура процессов [33, с. 111]
приятия используется понятие «добавленная ценность» – как совокупность факторов, свидетельствующих о повышении удовлетворенности одной или нескольких заинтересованных сторон, имеющей денежное выражение или не имеющей никакого. Не должно быть заблуждения, что, осуществив процесс печатания в соответствии с технологической документацией, мы добавляем ценность продукции, а проводя ежедневные совещания по качеству – не добавляем. Просто во втором случае трудно посчитать ценность результата такого совещания. Но добавленная ценность, приносимая совещанием по качеству, может оказаться большой даже в сравнении с осуществлением материальных процессов. Как правило, на предприятии нет подразделений, процессов, которые так или иначе не участвовали бы в создании «добавленной ценности». Выявлять бизнес—процессы внутри полиграфического предприятия необходимо в соответствии с последовательным изготовлением заказов в ходе производства.
Процессный подход реализуется в горизонтальном управлении, при котором подразделения предприятия и его работники взаимодействуют на основе регламента, необходимого для достижения общих целей.
Горизонтальный процесс должен быть идентифицирован, т. е. при разработке его проекта должны быть указаны руководители и владельцы (рис. 3.9).
Руководитель процесса – лицо, ответственное за качественное функционирование и выполнение как одного, так и нескольких процессов. Например, начальник печатного цеха отвечает за функциональный процесс, включающий несколько процессов.
У каждого процесса должен быть свой владелец – человек, лучше всех знающий данный процесс и отвечающий за конкретную реализацию и улучшение его работы. Владелец процесса может принимать самостоятельные решения. Например, печатник как владелец процесса отвечает за операцию печатания и может принимать самостоятельные решения, как лучше выполнить ту или иную работу. Традиционно горизонтальный процесс не имел владельцев отдельных звеньев. В результате для решения возникающих проблем приходилось прибегать к помощи функционального менеджера.
С позиции владельцев процессов все процессы можно разделить на две группы:
1) процессы, владельцы которых до начала процесса знают, каков должен быть выход;
2) процессы, владельцы которых до начала процесса не знают, каков должен быть выход.
В первом
Одно из главных достоинств процессного подхода – управление на стыках деятельности подразделений и должностных лиц. При рассмотрении стыков между процессами важно определить, какие требования предъявляет рассматриваемый процесс к предыдущему и последующий процесс – к рассматриваемому. При этом следует учитывать требования не только к материальному обеспечению (основные, вспомогательные материалы, полуфабрикаты, оборудование) и персоналу, но и к информации (своевременное оповещение, сообщения о задержках и других проблемах). Разработка и осуществление всеохватывающих, предупреждающих и корректирующих мероприятий также должны стать основными требованиями. На выходе процесса результат должен быть таким, чтобы выполнялись не только обязательные требования (например, требования технологических инструкций), но и ожидания потребителя процесса. Причем главное из ожиданий, очевидно, состоит в том, чтобы потребитель процесса (например, печатник) мог использовать полученный результат с помощью имеющихся ресурсов без чрезвычайного напряжения и в установленные сроки. Каждый, кто выполняет процесс, должен ставить себя на место потребителя процесса и выполнять процесс «как для себя».
В процессе моделирования бизнес—процессов на предприятии могут использоваться различные подходы (методологии) описания бизнес—процессов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Среди них известна методология «полного описания бизнес—процессов» [75, с. 139–147]. Она достаточно эффективно может использоваться на некрупных предприятиях, составляющих большую часть в полиграфической отрасли. Рассматриваемую методологию представляют в виде шагов.
Шаг 1. Определение внешних клиентов предприятия (окружения), входов и выходов для предприятия в целом.
Шаг 2. Привязка полученных входов и выходов к подразделениям предприятия.
Шаг 3. Определение внутренних входов и выходов для каждого подразделения предприятия.
Шаг 4. Определение перечня функций, выполняемых в каждом подразделении предприятия.
Шаг 5. Группировка функций для каждого подразделения по процессам, формирующим выходы, и привязка входов к этим процессам.
Шаг 6. Группировка бизнес—процессов подразделений в бизнес—процессы предприятия с использованием входов и выходов между подразделениями.
Шаг 7. Формирование матриц ответственности по каждому подразделению, на основе которых составляются матрицы ответственности бизнес—процессов предприятия (на начальном этапе можно ограничиться матрицами ответственности по подразделениям).
При использовании данной методологии бизнес—процессы формируются на основе реальных потоков ресурсов и информации между подразделениями предприятия, но надо отметить, что это достаточно трудоемко. В каждом бизнес—процессе должны быть указаны механизмы его деятельности, процедуры управления. При отражении взаимосвязей бизнес—процессов должны быть обеспечены их графическая «объемность», единообразие в используемых способах отображения бизнес—процессов, указаны их связи с помощью стрелок. Использование графической модели дает возможность избежать нечеткости в определении обязанностей, исключить избыточность и запутанность документооборота.
Организационная структура полиграфических предприятий может быть достаточно сложной. Поэтому для успешной деятельности предприятия должны быть определены сеть процессов, стыки и взаимодействие на этих стыках.
В процессе моделирования бизнес—процессов необходимо учитывать возможность их улучшения, основными направлениями которого являются минимизация изменчивости процессов и превышение достигнутых показателей эффективности. Улучшение может быть достигнуто за счет увеличения числа процессов, а также за счет расширения отдельных видов деятельности до процессов, сжатия состава процессов или отдельных видов деятельности, не имеющих полезных выходов. Обсуждение и анализ бизнес—процессов должен охватывать все подразделения предприятия.