Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте
Шрифт:
Руководитель задает вопросы своему сотруднику для того, чтобы прояснить для них обоих факты, касающиеся данной ситуации. Он делает это таким образом, чтобы помочь найти решение возникшего вопроса, а также учит Нила, как нужно мыслить в подобной ситуации. При следующем появлении подобной проблемы у Нила будет возможность самостоятельно пройти этот процесс, например, сказав себе: «Итак, на что мне необходимо обратить внимание для того, чтобы принять решение?»
Давайте продолжим и перейдем к следующему этапу.
Этап 2. Концентрация на потенциале другого человека
Для этого этапа необходимо изменение мысленного настроя и поведения. На данном этапе
Итак, какими вариантами мы располагаем?
Хорошо, и что же вы предлагаете?
Что вы хотите предпринять в данный момент?
Руководитель способствует размышлениям собеседника, помогая ему выдвигать предложения. Конечно, может быть и так, что собеседник оказывается не способен что-либо придумать, или же его предложения могут быть неразумны или не соответствовать ситуации. Но не забывайте о том, что, прежде чем давать прямые указания, руководитель может поступить и иным образом. Например, он способен на следующее.
Подвести итоги услышанного. (Например: «Итак, он почти ею не пользовался – и вы верите его словам; и сломан только пусковой трос. Вас волнует вопрос хорошего обслуживания клиентов, и вы хотите определиться, как проявить его в данной ситуации».)
Выразить результаты своих наблюдений. (Например: «Что ж, вы, по-видимому, считаете, что мы должны как-то помочь нашему клиенту, потому что это было бы справедливо, не так ли?»)
Вот как может продолжиться этот диалог:
Руководитель: Итак, какими же вариантами мы располагаем?
Нил: Что ж, мы можем ничего не предпринимать – просто скажем ему, что ничем не способны помочь. Или же мы можем предложить ремонт или замену газонокосилки. Полагаю, мы способны даже возместить ему ее стоимость, но этот вариант кажется немного дорогостоящим…
Руководитель: Так что же является наиболее разумным?
Нил: Я считаю, нам действительно следует предложить ремонт.
Руководитель эффективно преодолел процесс логического принятия решения, побудив Нила сформировать собственный вывод и принять решение. Он повлиял на размышления Нила, не контролируя его. Например, вопросом: «Что же является наиболее разумным?» руководитель напомнил Нилу о необходимости принятия решения, не выходя за логичные коммерческие рамки. Это помогло Нилу уравновесить «чудесное» решение решением разумным. Если мы хотим еще более снизить влияние руководителя, мы можем задать еще более открытый вопрос, допустим: «Итак, как же вы хотите поступить?»
Этап 3. Побуждение к действию
Этот этап создает вовлеченность и мотивирует члена команды к действию. Мы оставляем в их власти принятие решений, предоставляя руководителю возможность оказывать необходимую поддержку. Например, руководитель может сказать:
Этот план кажется хорошим. Итак, каковы ваши дальнейшие шаги?
Могу ли я оказать вам какую-то помощь?
Замечательно, держите
Данный пример является достаточно прямолинейным. Кроме того, нам необходимо принять решение быстро (не забывайте, что все это время на линии ждет клиент!). Вот простое завершение разговора:
Руководитель: Хорошо, что же вы собираетесь предпринять?
Нил: Я скажу ему, что мы возьмем на себя ремонт, а затем организую звонок инженера из отдела обслуживания.
Руководитель: Замечательно, мне кажется, это хорошее решение как для клиента, так и для компании. Спасибо вам.
Этот простой пример демонстрирует трехступенчатую модель реакционного коучинга. Данная модель не является чем-то особенно гениальным или сложным. Однако она стимулирует важное изменение мысленного настроя, переход от решения проблемы к коучингу на основании проблемы. Ваша задача как руководителя заключается не в понимании этой модели, а в том, чтобы не забывать о ее применении! Постоянно используя коучинг, вы должны осознавать себя в существующих обстоятельствах и понимать, когда вам не нужно давать ответ на поставленный вопрос.
Но, быть может, просто решить проблему будет быстрее?
Здесь представлена та же проблема, но при ее обсуждении руководитель вместо проведения коучинга предпочитает решить ее сам.
Нил: У меня на линии клиент, который желает вернуть некачественный товар, но уже прошло три дня с момента окончания годовой гарантии – что мне ему ответить?
Руководитель: Так, а в чем суть его претензий?
Нил: Это бензиновая газонокосилка. Он говорит, что воспользовался ею всего пару раз – он купил ее до того, как его сад был окончательно оформлен. Во всяком случае, в этом году он завел ее в первый раз, и пусковой трос лопнул.
Руководитель: И что же он от нас хочет?
Нил: Ну, он думал, что период гарантии еще не истек, поэтому он ожидал, что мы либо заменим газонокосилку, либо отремонтируем. Я сказал ему, что мы не можем сделать ни того, ни другого, поскольку гарантия закончилась.
Руководитель: Хорошо, что-то еще?
Нил: Не знаю, а что вы имеете в виду?
Руководитель: Хорошо, скажите ему, что мы возьмем на себя ремонт, но на самом деле мы не обязаны этого делать, поскольку гарантийный период уже истек.
Нил: Хорошо, босс, будет сделано.
Некоторые могут сказать, что представленный выше разговор занимает меньше времени, и потому обоснованней было бы просто дать Нилу необходимые инструкции. Но не забывайте о том, что, несмотря на временные преимущества, этот вариант развития событий сопряжен и с определенными временными затратами. Потому что в следующий раз при возникновении подобной проблемы Нил также скорее всего обратится за «соломоновым» решением к своему руководителю. Кроме того, Нил, вероятно, почувствует, что играет довольно незначительную роль в компании и должен просить «разрешения», занимаясь даже самыми обыденными вопросами. Возможно, это придется ему по вкусу (в силу ряда причин) или же вызовет у него разочарование – особенно если, по его мнению, он обладает некоторым потенциалом, честолюбием или интеллектом.