Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте
Шрифт:
Руководитель: Хорошо, тогда давай немного сфокусируем нашу беседу. Скажи, чего бы ты хотела достичь в результате нашего разговора?
Марион: Ну, я хотела бы обсудить с вами три вещи: последние результаты нашего усиления продаж – мы только узнали, как нам это удалось; кроме того, меня волнуют бюджетные требования – я хотела бы прояснить, что именно необходимо. О, и еще я хотела бы, чтобы вы каким-то образом помогли решить проблему, которая возникла у меня с одним из членов моего коллектива.
Руководитель: Замечательно, а я хотел бы выяснить у тебя результаты нашего прошлого разговора о проблемах с жалобами клиентов и оборотным периодом.
Марион: Ах да, об этом у меня тоже есть данные.
Сопереживание
Акт разделения чувств другого человека. Например, вы испытываете злость, и я злюсь вместе с вами, или вам грустно, и мне тоже.
Эмпатия
Способность обращаться к чувствам другого человека, ценить или понимать их, необязательно испытывая эти чувства лично.
В коучинге обычно более уместно применение эмпатии, чем сопереживания. Например: «Я понимаю, что это может вас расстраивать» более уместно, чем подобное выражение сопереживания: «Это ужасно, я тоже очень зол». Проявляя эмпатию, руководитель сохраняет объективность и беспристрастность, тогда как, сопереживая, он злится и, соответственно, утрачивает объективность. Вы хотите поддержать изобретательность и находчивость собеседника во время разговора с ним, и ощущение злости вряд ли вам в этом поможет. Однако порой эмпатия может звучать прохладно, и более уместным оказывается сопереживание. Как только вы оцените их различие, вы сможете с большей уверенностью определить, что уместнее в каждой конкретной ситуации.
Что подлежит коучингу, а что нет?
Теперь, на основании списка руководителя и Марион, надеюсь, вам удастся определить, какие из вопросов больше подходят для коучинга.
Результаты продаж, по всей видимости, представляют собой хорошую новость, которой Марион хочет поделиться. Предположим, что здесь не кроется никаких проблем и дела обстоят хорошо. В таком случае этот вопрос не относится к тем, на которые следует воздействовать при помощи «Пути коучинга». Однако у вас может возникнуть желание задать несколько коучинговых вопросов для стимулирования обучения вашего сотрудника, например: «Итак, что мы можем сделать для того, чтобы еще больше поднять продажи?»
Бюджетным требованиям, возможно, на самом деле нужно некоторое прояснение, в этом случае вы либо подтверждаете, либо проясняете, какие действия необходимо предпринять Марион в связи с этим процессом. Это может быть тот случай, где более уместен директивный стиль. Допустим, так: «Да, вы правы, это то, что нам нужно», или: «Нет, мы не можем этого сделать», и так далее. Или же это может на самом деле решаться при помощи коучинга, и Марион нужно лишь немного времени и возможность найти собственные ответы на заданные ею вопросы. Возможно, она никак не определится, какую часть бюджета выделить на обучение в этом году. Вы можете помочь ей, подтолкнув ее мысли.
Проблема с членом команды Марион кажется наиболее подходящей для коучинга. В конце концов, Марион является руководителем этого человека, и ее способность управлять своими подчиненными лежит в основе ее роли. Если она испытывает проблемы с кем-то из команды, лучшее, что вы можете сделать, – это, вероятно, помочь ей решить, как справиться с этой проблемой.
Вопрос с жалобами клиентов также, скорее всего, представляет собой возможность для коучинга. Подразумевается, что этот вопрос уже обсуждался с Марион, и руководитель хочет получить по нему свежую информацию. Используя такие инструменты коучинга, как умение задавать нужные вопросы, руководитель может оказать Марион поддержку в сохранении изобретательности в данной ситуации.
Продвижение разговора по «Пути коучинга» является прямонаправленным.
Руководитель: Хорошо. Итак, речь идет о четырех вопросах.
Марион: Да, результаты, бюджет, проблема с Кирсти и жалобы клиентов. Я также могу добавить, что последние два вопроса связаны между собой.
Руководитель: С чего бы ты хотела начать?
Марион: Думаю, с проблемы с Кирсти – она не дает мне покоя. Можем ли мы обсудить это в первую очередь?
Руководитель: Да, давай поговорим об этом. Чего ты хотела бы достичь в ходе обсуждения этой проблемы?
Марион: Что ж, думаю, мне, вероятно, следует ее уволить, но я хочу понять, правильно ли я поступаю.
Итак, теперь вам известна тема Марион, задача и цель вашей беседы. Данная тема прекрасно подходит для менее директивного стиля, и она целиком связана со способностью Марион обращаться с проблемным членом своей команды.
В данной ситуации у руководителя может возникнуть желание принять участие в «интересной проблеме» и дать совет в потенциально драматической ситуации. Но лишь оставаясь беспристрастным и объективным, руководитель может исполнить роль коуча. После последнего утверждения
Этап 3. Проявление понимания и озарение
Здесь мы переходим к выяснению ситуации с Кирсти. Помните о том, что мы стремимся к пониманию – выявлению мыслей, взглядов и идей Марион, – нежели пытаемся найти блестящее решение возникшей проблемы. Как всегда, мы предполагаем, что ответы должны исходить от Марион.
Руководитель: Хорошо, не могла бы ты в таком случае обрисовать ситуацию с Кирсти чуть подробнее?
Марион: Ну, все достигло пика в пятницу. Я услышала, как Кирсти ведет себя действительно грубо, общаясь по телефону с клиентом, и мне пришлось отвести ее в сторону и поговорить с ней об этом.
Руководитель: Так.
Марион: И ее отношение было таким же, как я замечала и раньше, – она, кажется, выходит из себя из-за любого пустяка, а потом сожалеет об этом. Она совершенно точно знала, насколько неподобающим образом она разговаривала с клиентом, но снова в пылу эмоций перешла к самозащите и спору.
Руководитель: И ты и раньше говорила с ней об этом, верно?
Марион: О да, несколько раз – по меньшей мере раз пять, я бы сказала. Именно это заставляет меня думать о необходимости уволить ее.
Руководитель: Кажется, эта мысль не вызывает у тебя особого восторга.
Здесь руководитель переходит к более беспристрастному восприятию, представляющему собой одно из преимуществ отказа от попыток «исправить» ситуацию или дать какой-то совет. В силу этой беспристрастности менеджеру легче проявить эмпатию или понять очевидный «настрой» Марион. Демонстрация Марион анализа ее настроя ведет к обоснованному изменению в беседе.
Коучинг – это не только умение задавать вопросы!
Постигая искусство коучинга, мы можем решить, что принцип «Не говори людям, что делать» означает: «Заставляй людей думать, задавая побольше вопросов». Затем мы объединяем для себя два этих утверждения и приходим к выводу, что коучинг представляет собой ряд вопросов и ничего более. Но это не так! Осыпая своего собеседника градом вопросов, вы можете оказать на него (и на себя) слишком большое давление, поэтому не забывайте и о других составляющих коучинга: подведении итогов, подтверждении, размышлении и «пустых словах», вроде: «Да, понимаю, это серьезная работа, верно?» или: «Верно… Хорошо… Да…» Снимайте напряжение и делайте беседу более естественной, помните: коучинг – это всегда разговор.
Продолжим разговор.
Марион: Что ж, если честно, я считаю, она милая, хорошая девушка. Возможно, она просто недостаточно зрелая, понимаете? Ей просто нужно немного успокоиться, понять, что это не школа, и это не учитель, который ее ругает, – это клиент, у которого чаще всего есть реальный повод для жалоб.
Руководитель: Что является причиной ее несдержанности, как ты думаешь?
Марион [делает паузу]: Знаете, я думаю, она воспринимает все на свой счет. Как будто это противостояние между ней и клиентом или даже всем миром! И не то чтобы она каким-то образом была связана с тем, на что жалуются клиенты, – ошибки, из-за которых возникают эти жалобы, совершаются сервисными инженерами. Но можно подумать, будто она скорее умрет, чем признает перед клиентом тот факт, что наша компания допустила ошибку.
Руководитель: И что же ты намерена делать?
Марион: В пятницу я правда почувствовала, что с меня довольно, и что вряд ли ситуация с ней изменится.
Руководитель: А сейчас?
И снова руководителю удается заметить то, что не было озвучено, благодаря объективному восприятию ситуации. Марион находится в замешательстве. Роль руководителя заключается в том, чтобы помочь ей решить, что она хочет сделать.
Марион: Ох, не знаю – наверно, взять ее за шиворот и встряхнуть! У нее такой склочный характер. Я просто чувствую, что у нее есть настоящий потенциал. Знаете, у нее есть больше, чем у большинства людей ее возраста. Может быть, ей просто нужно пройти какой-нибудь тренинг или что-то в этом роде.
Руководитель: И что же ты думаешь теперь?