Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте

Старр Джулли

Итак, руководитель мягко завершает разговор в теплой и дружелюбной манере. Надеюсь, вы можете представить и себя действующим таким же образом. Не было момента, когда руководителю пришлось бы давать какие-либо указания, он лишь выявлял мысли и идеи своей собеседницы. Конечно, удобство этого сценария заключается в том, что Салли на протяжении большей части разговора демонстрирует поведение умного и зрелого человека. Здесь я хотела показать вам основную последовательность действий, нежели исключения из такой последовательности. Для эффективного взаимодействия с более тяжелыми типами характера вы можете воспользоваться советами, представленными на протяжении всей этой книги.

Глава 9. Офлайн: когда у руководителя есть тема для обсуждения или план действий

В нашем следующем сценарии мы собираемся использовать в качестве руководства ту же самую структуру («Путь коучинга»). Давайте представим, что вы хотите побеседовать

с кем-то из своих сотрудников о каком-нибудь аспекте их работы. Возможно, что-то вызвало ваше беспокойство, и вы хотите выяснить, что именно происходит. Или же вы узнали о каких-то проблемах или просто желаете проследить за ходом работы. Итак, вы устраиваете встречу с коллегой в режиме офлайн. В этом вам определенно будет полезна структура «Путь коучинга». Но, чтобы проиллюстрировать подобную беседу более выразительно, мы немного увеличим сложность ситуации. Предположим, что возникшая проблема связана с поведением одного из ваших сотрудников, и вы собираетесь обсудить это с ним. Следующий пример показывает, как выражать отрицательные комментарии в менее директивной коучинговой манере.

Проект «Генезис»: подготовка почвы

Вы руководитель проекта под названием «Генезис». Его цель – создание условий более эффективного общения в рамках всей компании. Члены проектной команды принадлежат к разным отделам (например, отделу продаж, маркетинга, финансов). Ваша работа заключается в поддержании сфокусированности команды на целях и планах данного проекта и оказании поддержки в их работе. Вчера вы провели встречу, где вся ваша команда собралась для того, чтобы обменяться информацией о проделанной работе и обсудить некоторые вопросы. Вы были удивлены тем, что некоторые из членов команды испытывают раздражение по отношению друг к другу, и это влияет на атмосферу встречи. Два человека казались отстраненными от общего участия в обсуждении и сохраняли молчание. В частности, вы почувствовали, что Роберт не приложил особых усилий к тому, чтобы изменить свое поведение и подход к делу. Его отношение к другим членам команды выглядело резким, а временами даже немного враждебным, и некоторые из используемых им слов звучали слишком эмоционально (например: «Это чушь»). Вы решили, что представите Роберту обратную связь относительно того, что, по вашему мнению, стоит изменить для достижения большей эффективности. Вашими целями в предстоящей беседе являются:

описание того, чему вы стали свидетелем (например, его поведенческих реакций и производимого ими эффекта);

достижение большего понимания происходящего;

достижение согласия относительно действий по улучшению ситуации (например, работа над будущим поведением Роберта для повышения его конструктивности).

Давайте напомним себе схему проведения разговора: «Путь коучинга», как он изображен на рис. 7.

Рис. 7. «Путь коучинга»

Значительная часть беседы протекает в соответствии с предыдущим сценарием, за исключением следующих пунктов:

тема и цель озвучиваются руководителем (например, вчерашняя встреча и наблюдения, им сделанные);

руководитель готов выдвигать свои идеи или комментарии;

руководитель может выражать определенные просьбы, относящиеся к этапу выводов и соглашений.

Практическая подготовка

Как руководителю вам престоит весьма нелегкий разговор, поэтому важно заранее подготовить модель поведения и информацию, которую вы хотите сообщить собеседнику. Кроме этого, подготовка может включать в себя поиск правильной манеры общения с Робертом, например, открытой и дружелюбной (вместо критичной или осуждающей). Более полный перечень этапов личной подготовки вы можете найти в этом списке.

Этап 1. Начало разговора

Снова повторим, что на данном этапе происходит создание изначального взаимопонимания и задается тон всей встречи. Этот этап также связан с ролью руководителя в создании атмосферы расслабленного лидерства в разговоре, например: «Я могу содействовать проведению этого разговора (я знаю, что делаю)». Давайте посмотрим, как это может звучать в рамках нашего нового сценария.

Руководитель: Привет, Роберт, спасибо, что откликнулись так быстро. Вы не спешите?

Роберт: Немного – у меня еще одна встреча через час, но вести ее буду не я.

Руководитель: Что ж, я надеюсь, что не задержу вас надолго. Думаю, часа будет более чем достаточно –

давайте посмотрим, что нам нужно обсудить.

Роберт: Да, конечно, начинайте.

Обратите внимание, как руководитель выражает Роберту свою поддержку в уважительной манере: «Я надеюсь, что не задержу вас надолго». Возможно, Роберту известно о наличии каких-то проблем, и он подсознательно готовится к разговору: «Да, конечно, начинайте». Часто, если не обращать внимания на признаки скрытой защитной реакции или напряжения, они исчезают сами собой. Поэтому руководитель сохраняет расслабленный тон и не реагирует на проявляемое Робертом напряжение. Руководитель также следит за тем, чтобы не выражать собственные чувства относительно темы разговора.

Вспомним, что темой разговора является поведение Роберта на вчерашней встрече, где он демонстрировал грубость и некоторую агрессию, что могло вызвать раздражение руководителя. Однако проявление этих эмоций может:

сделать мышление руководителя менее четким;

выразить осуждающее или превосходящее отношение (а наша цель – разговор «взрослого со взрослым», а не «родителя с ребенком»);

вынудить Роберта защищаться, поскольку он осознает, что его поведение критикуют.

Ирония заключается в том, что, если руководитель проявит раздражение, это отразит то самое поведение, которое и явилось поводом к проведению этого разговора, – резкость и враждебность. Если мы хотим побудить собеседника к проявлению зрелого поведения, следует начать с себя. Итак, руководитель поддерживает в себе объективное восприятие и дружелюбный тон.

При выражении обратной связи важно знать о том, как наши мнения и суждения способны окрашивать наше восприятие другого человека и реакцию на него. Если мы считаем, что кто-то «не прав» – например, в своих действиях, – мы часто даем ему это понять, явно или скрыто. Это ведет к снижению взаимопонимания и, следовательно, чувству доверия, открытости и взаимной поддержки. С ухудшением этих аспектов отношений ухудшается и наша способность воздействовать на собеседника. Поэтому старайтесь поддерживать объективное восприятие – хотя бы для того, чтобы владеть всесторонним восприятием ситуации.

Великолепный совет

Проверьте свое настроение

При помощи предложенных приемов проанализируйте, как ваши личные суждения влияют на способность оставаться расслабленным и объективным по отношению к другому человеку.

Подумайте об одном из сотрудников, сделавшем что-то, что вызвало ваше неудовольствие. Возможно, он продемонстрировал по отношению к вам поведение, с которым вам трудно было справиться. Или же, возможно, он вел себя с вами, по вашему мнению, несправедливо, неразумно или просто неприлично. Воспользуйтесь значимым для вас примером, если это возможно – примером, вызывающим у вас чувство дискомфорта. Теперь задайте себе следующие вопросы:

Как ваши чувства по отношению к этому человеку влияют на ваше восприятие его и поведение с ним?

Насколько ваше отношение к нему отличается от отношения к другим сотрудникам? Например, какие мысли он у вас вызывает, и как эти мысли влияют на ваши слова, действия или даже манеру речи?

Если бы вам нужно было представить этому человеку обратную связь, касающуюся его поведения, – например, относительно эпизодов, вызвавших у вас эти отрицательные чувства, – насколько расслабленным и объективным вы могли бы быть?

Теперь подумайте о том, от каких мыслей и чувств вам, возможно, нужно освободиться для сохранения расслабленного и объективного восприятия этого человека. Например, попытайтесь «отказаться» от своей правоты в данной ситуации – от представления о том, что вы «правы», а ваш собеседник «не прав». Неважно, насколько нелогичным это представляется на первый взгляд, просто попробуйте сделать это. Или примите нейтральную позицию: «Мне известно не все относительно этого вопроса», или: «Здесь замешано больше, чем я могу понять». Или попробуйте такую установку: «Хорошо, я буду игнорировать свое восприятие „правоты“ и „неправоты“ только на время этого упражнения» (позднее вы можете вернуться к нему). И, находясь в этой более нейтральной объективной позиции, обдумайте следующее.

Если вы предположите, что собеседник поступал наилучшим известным ему образом (а большинство из нас делают именно так), а затем подумаете о его действиях еще раз – как это расширит ваше восприятие ситуации?

Давайте представим, что вы способны быть щедрым по отношению к этому человеку. Если бы ваша главная цель выражения обратной связи включала в себя желание понять собеседника и увидеть ситуацию его глазами – как прошел бы ваш разговор?

Если бы вам нужно было провести такой разговор, какую пользу он мог бы принести?

Какое отношение вы испытываете к этому человеку и этой ситуации сейчас?