Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте
Шрифт:
Давайте продолжим и перейдем к следующему этапу.
Этап 2. Определение темы и цели
Здесь путь делает небольшой поворот к предыдущему сценарию. Теперь руководителю нужно просто изложить тему разговора ясными и объективными терминами. Например:
Руководитель: Итак, я хотел бы поговорить о вчерашней встрече – полагаю, она прошла не так хорошо, как я надеялся, и я хотел бы немного обсудить ее с вами.
Роберт: Хорошо…
Руководитель: Я заметил, что во время встречи вы казались не слишком жизнерадостным, и мне кажется, что в целом это немного повлияло на ход
Роберт: Я не совсем понимаю, что вы имеете в виду. Я хочу сказать, была пара моментов, когда меня раздражало то, что высказывали другие, но лишь тогда, когда они говорили полный вздор.
Руководитель начал с мягкого наблюдения («Вы казались не слишком жизнерадостным») вместо использования более конкретного высказывания (например: «Я заметил, что вы были грубы с Шарлоттой по меньшей мере четырежды»). Это объясняется желанием руководителя дать Роберту возможность сориентироваться в обсуждаемой теме, прежде чем приступать к более конкретным пунктам. Руководитель приготовил несколько таких пунктов (основанных на его наблюдении за поведением Роберта), но использует их тогда, когда возникнет необходимость. Роберт уже готовится к защите, намереваясь, например, выступить с критикой в адрес окружающих, но эта защита не касается цели, поставленной руководителем. И вот как он продолжает начатый разговор.
Если вы обладаете темой, не пытайтесь получить ее от своего собеседника!
В разговоре, где руководитель имеет четкое представление о том, что он хочет обсудить, бессмысленно пытаться выяснить тему у собеседника. Это распространенная ошибка людей, только постигающих искусство коучинга, ошибка, обычно ведущая в тупик. В своем желании избежать директивности руководитель забывает, что ему самому абсолютно приемлемо иметь тему и цели для разговора. И потому вместо того, чтобы просто «выложить тему на стол» и представить объективную обратную связь, он пытается следовать недирективному стилю для «выяснения» темы у собеседника, что может выглядеть примерно так:
Руководитель: Итак, я хотел бы узнать ваше мнение по поводу вчерашней встречи.
Роберт: Я считаю, она прошла хорошо.
Руководитель: Какая атмосфера, по вашему мнению, на ней царила?
Роберт: Не могу сказать с уверенностью. Я не обратил на это особого внимания.
Очевидно, что руководитель надеется на то, что Роберт откроет ему тему разговора и, возможно, даже «признает» наличие проблемы. Это неверная стратегия, срабатывающая лишь в крайне редких случаях. Руководитель должен подождать до следующего этапа (проявления понимания и озарения), прежде чем переходить к менее директивному, коучинговому стилю опроса собеседника.
Руководитель: Итак, могу я описать свои наблюдения более подробно?
Роберт: Разумеется.
Руководитель: Я заметил, что во время доклада Шарлотты и Эрики вы, казалось, демонстрировали раздражение. Например, закатывали глаза или вздыхали, и даже сказали Шарлотте и Эрике, что их идея – «ерунда».
Роберт: Замечательно! Да всем понятно, что на сотрудников никак не подействует еще одна постерная кампания – мы уже устали от них.
Руководитель: Хорошо… позвольте мне продолжить и рассказать о том, что я увидел после этого. Шарлотта, казалось, отстранилась от разговора, она просто перестала говорить, и Эрика сделала то же самое – по моему мнению, после этого она избегала даже зрительного контакта с остальными участниками встречи.
Роберт: Что ж, разве это не их личная проблема?
И снова руководитель сохраняет уравновешенное расслабленное восприятие, невзирая на признаки того, что Роберт готов начать спор. Руководитель больше сконцентрирован на задачах данного этапа «темы и цели», а именно на следующем:
предложить тему обсуждения (выполнено);
представить объективную обратную связь, основанную на наблюдениях (выполняется);
сообщить о цели проведения разговора (выполняется, то есть предполагается).
Давайте посмотрим, как руководитель продолжает беседу.
Руководитель: Думаю, я могу понять, почему вы так говорите, но
Роберт: Верно.
Руководитель: Поэтому я хотел бы обсудить это и выяснить ваше мнение об этой ситуации, потому что я хочу лучше понять ее. Я также хочу найти способ улучшить создавшуюся ситуацию, если это возможно.
Роберт: Хорошо.
Итак, руководитель доводит до собеседника прямые, открытые, четкие сообщения, выраженные словами, с которыми Роберт не может не согласиться. Ему трудно не согласиться с этим как из-за предшествовавшей встречи, приведшей к этому разговору, так и по причине того, что руководитель выражает свои комментарии на основании личного восприятия, например, показывая это такими фразами, как «я считаю», «по моему мнению». Руководитель также сохраняет максимально нейтральную позицию, не говоря таких слов, как: «Вы поступили так-то, и это было неправильно», и не использует эмоциональные слова вроде «грубый» или «надменный». Отметьте также отсутствие четко выраженного «позитива», который уравновешивал бы «негатив». Возможно, он появится позже, если его появление будет оправданно, значимо и своевременно. Но сейчас ему здесь не место, поскольку он может внести сумятицу или снизить важность сообщения.
Итак, руководитель ясно выразил тему разговора, а также известил о цели, заключающейся в «большем понимании и улучшении ситуации». Давайте продолжим «Путь коучинга», используя по мере продвижения необходимые инструменты и техники.
Этап 3. Проявление понимания и озарение
Данный этап совпадает с предыдущим сценарием разговора (с Салли). Как руководителю, вам потребуются все ваши навыки взаимопонимания, внимания, умения задавать эффективные вопросы и выражать обратную связь или результаты своих наблюдений. Вы хотите больше узнать о ситуации с точки зрения Роберта и знаете, что он проявит большую открытость, если почувствует, что вы его не осуждаете. Поэтому большую часть времени на данном этапе вы будете находиться в режиме «опроса». Давайте продолжим.
Руководитель: Тогда не могли бы вы помочь мне разобраться – как вы видите эту ситуацию?
Роберт: Что ж, все это полная неразбериха, да?
Руководитель: Не могли бы вы описать ее чуть подробнее?
Роберт: Да. Мы пытаемся убедить отдел маркетинга участвовать в эффективном общении, например, устраивать сеансы вопросов старшему руководящему составу, а все, что они хотят делать, – это наклеивать постеры.
Руководитель: Хорошо, а что еще?
Роберт: Я просто считаю, что Шарлотта и Эрика не работают в полную силу – они не хотят заниматься проблемными вопросами и берутся только за те, что полегче.
Руководитель: Не могли бы вы рассказать об этом поподробнее?
Роберт: Да, конечно, как и о том факте, что сотрудникам необходимо более четкое понимание новой структуры и ее устройства. Идея показать ее на постерах хороша, но людям нужно все объяснить. Нам необходим диалог с людьми – у них есть вопросы.
Руководитель: Итак, что же нам следует делать?
Роберт: Нам нужен более согласованный план действий и задач – в настоящий момент каждый работает в соответствии с точкой зрения своего отдела. Отдел маркетинга знает, чего хотят они, у финансового отдела свое мнение – это вовсе не согласованный план.
Итак, руководитель собирает факты, не вынося суждений о высказываниях Роберта, а просто позволяя ему выговориться. Вы видите, что Роберт постепенно становится более объективным, получив возможность сбросить груз с души, и, возможно, освобождается от некоторого напряжения. Не реагируя на его разочарование, руководитель тем самым не подпитывает его, и так, постепенно, оно угасает само собой. Успокоившись, Роберт обретает способность мыслить более объективно. Если мы все еще считаем, что Роберту необходимо выразить свои чувства для того, чтобы отпустить их, мы можем спросить его о них, чтобы дать ему возможность осознать свои эмоции или помочь ему справиться с ними. Например: