Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии
Шрифт:
Основными характеристиками роли тренера-фасилитатора выступают:
· Наличие навыков легких коммуникаций с поддержанием нейтрального и равно-позитивного отношения к каждому участнику, независимо от его статуса, возраста, национальной и гендерной принадлежности.
· Сформированность у тренера сильных навыков медиации, балансирования между противоположными позициями в коммуникациях.
· Наличие гибкой программы тренинга, позволяющей оперативно адаптировать ее к интересам и целям участников.
· Наличие в программе дополнительного
· Конгруэнтность внутреннего состояния и стиля тренера теме тренинга. Например, в случае ведения тренинга по стресс-менеджменту тренер должен быть позитивным и оптимистичным, а при ведении тренинга публичных коммуникаций – энергичным, артистичным и подчеркнуто уверенным в себе.
Несмотря на то, что мягкая модерация и фасилитация являются современными форматами проведения тренинга, все же типичные ошибки могут возникнуть также у тренера-партнера, мягкого модератора и тренера-фасилитатора.
· Самая частая ошибка возникает в ситуации, когда тренер идет на поводу у группы, в результате чего программа тренинга перекраивается на ходу, вставляются новые темы по желанию отдельных участников или неожиданно начинается реализация другой программы, не заявленной в плане обучения. В этом случае многие слушатели могут быть не довольны и начнут контролировать каждый пункт программы на предмет его реализации.
· Отсутствие продукта на тренинге, который прошел ярко и увлекательно, но участники выходят из учебной зоны без новой информации и навыков.
· Отсутствие контроля над временем обучения и задержка группы после официального окончания тренинга более чем на полчаса.
· Излишнее увлечение тренера рассказами о самом себе, своем детстве, близких, личных проблемах и болезнях.
· Стиль ведения тренинга «снизу-вверх», излишне уступчивый и заигрывающий с группой.
Выбор кейсов для ролевой игры
Чтобы тренинг был театром, близким к реальной жизни и работе, кейсы рекомендуется брать из реального функционала участников и зоны развития компании. Отлично, если тренер имел возможность организовать предтренинговую диагностику, понаблюдать, как люди работают в офисе и провести с ними собеседование. Из этого материала можно выбрать реальные кейсы, кото рые потом можно обсудить и проиграть на тренинге. В этом случае люди видят, что темы тренинга не абстрактны, а взяты из реальной работы.
Приведу пример организации корпоративного тренинга по тайм-менеджменту.
В московской компании, в которой несколько лет назад я проводила тренинг по тайм-менеджменту, была поставлена цель разработки корпоративных правил планирования и оптимизации рабочего времени. Руководитель компании представил меня как будущего тренера, и в течение недели я проводила предтренинговое наблюдение. До обеда люди работали активно, но после обеда картина была совсем другая. В 15:00 сотрудники загружали сайт «Одноклассники» и до конца рабочего дня общались в Сети. Это делалось вполне открыто, без всякого смущения. Я подошла к одной из сотрудниц и воскликнула: «Это же “Одноклассники!”» Она спокойно ответила: «Нам разрешают». В итоге большинство сотрудников работали до позднего вечера, потому что не успевали выполнить плановые задачи в течение рабочего дня.
Тренинг я начала словами: «Руководство дарит вам почти три часа рабочего времени на отдых. В компании
Мы проиграли кейсы организации исходящих звонков клиентам, которые можно сделать после обеда, оформления документов, планирования свободного домашнего времени после окончания рабочего дня – реального общения с друзьями и близкими. Также обсудили список занятий: посещение спортивных мероприятий, отдых, прогулки, обучение и т. п.
В случаях планирования тренинга продаж, и это особенно полезно, тренер может стать анонимным покупателем и выбрать для тренинга ситуации продаж, на которых можно развить навыки общения с клиентами. Приведу интересный пример.
В компании, предмет бизнеса которой – изготовление и продажа меховых изделий, несколько часов подряд я примеряла шубы, играя роль потенциальной покупательницы. Продавцы не обращали на меня внимания, а когда я обращалась к ним с вопросами по поводу выбора мехового изделия, мне отвечали: «Вы сами выберите, что вам нравится, а мы оформим покупку».
Пассивные продажи были малоэффективными, многие покупатели уходили из магазина без приобретений. По результатам наблюдений прошел тренинг активных продаж, на котором были проиграны ситуации формирования активной позиции продавцов, заучены формулы приветствия клиентам, сформированы навыки установления с ними контакта, а также интервью по выявлению и формированию их потребностей.
Также хорошо, если есть возможность провести дистантное анкетирование участников перед тренингом, особенно это удобно, если тренинг проводится в регионе и нет возможности осуществить наблюдение за работой участников. Важно, чтобы такая анкета была небольшой и не требовала много времени на заполнение. После получения ответов участников программа тренинга корректируется в соответствии с их интересами и пожеланиями (см. приложения).
Роли участников
Предоставление участникам тренинга возможности выбрать роли, соответствующие их статусу в офисе (реальный руководитель играет руководителя, а реальный подчиненный – подчиненного). Известно, что театр – это спектакль, разыгранный актерами по ролям. В случае управленческого тренинга руководитель и подчиненный могут сыграть самих себя.
Приведу пример такой игровой ситуации, которую уже несколько лет я предлагаю проиграть на управленческом тренинге в формате МВА или по мотивации.
Игра «Мне предложили место в другой компании» всегда проходит с большим интересом на управленческих тренингах. Кратко опишу ее сценарий. В группе участников принимается решение, кто будет играть роль руководителя , директора по персоналу и сотрудника, планирующего уйти из компании. Перед руководителем и директором по персоналу ставится цель провести деловой разговор с сотрудником и удержать его в компании, не снизив его мотивированности.
Дается полчаса для обсуждения сценария такого разговора, на котором проясняются демотиваторы сотрудника (что перестало нравиться в компании) и причины его планируемого (что привлекает в работе на новом месте). В результате разговора руководитель и директор по персоналу стремятся найти решение, которое поможет оставить сотрудника в компании, и мотивировать его интересным новым проектом или рабочими задачами.