Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии

Самоукина Наталья Васильевна

Игра проходит по-разному. В одних случаях удается найти решение, привлекательное для компании и сотрудника. Иногда переговоры заканчиваются на открытом решении – созданию сотруднику возможности подумать о перспективах роста в своей, «материнской» компании, которые были предложены руководителем. В некоторых случаях переговоры заканчиваются игровым уходом сотрудника и начинается обсуждение корпоративных стандартов: «принципа двух раз», при котором сотруднику разрешается до двух раз уходить и возвращаться в компанию, и «принципа черного списка», когда уволившийся сотрудник вносится в список тех, кого уже никогда не примут в компанию.

На одном из тренингов в Казани «руководитель»

сумел стабилизировать «сотрудника». Только после окончания игры выяснилось, что играли реальные руководитель и сотрудник, у которых была именно эта, заявленная тренером проблема, и на тренинге они сумели ее разрешить. Справедливости ради следует сказать, что если игры на тренинге нередко смыкаются с реальными ситуациями из бизнеса и люди говорят: «Это как будто про меня! Вы говорили именно про мою ситуацию! Вы про меня знаете?» Нет, конечно, все знать невозможно, однако факт: многие ситуации являются типичными для разных бизнесов и регионов. Просто тренеру нужно это увидеть и зафиксировать в своем опыте.

Ролевая игра «Я пришел за повышением заработной платы» тоже взята из реальной офисной ситуации. В группе участников выбирается слушатель, готовый играть роль сотрудника, пришедшего в кабинет руководителя с просьбой о повышении дохода. С началом игры слушателям дается время, чтобы они подготовились: расспросили «сотрудника» о его материальных потребностях, выбрали игрового «руководителя» и подготовили сценарий делового разговора. Задачей игры является не принятие решения об одномоментном повышении зарплаты, а именно мотивирование «сотрудника» на разработку нового проекта или расширения функционала новыми задачами, реализация которых создаст возможности для повышении его заработной платы.

После обсуждения проигрывается деловой разговор между «руководителем» и «сотрудником», а другие слушатели наблюдают. По окончании игры проводится «разбор полетов», в условиях которого организуется поиск всех возможных вариантов решения этой ситуации .

Нередко после игры участники мне пишут, что применяли в работе приемы переговоров с сотрудниками, ожидающими повышения в заработной плате, найденные в этой ролевой игре.

Предоставление участникам возможности выбрать роль, не соответствующую их статусу в офисе. Тренинг – это театр, но театр развивающий и нередко психотерапевтический. И в этом смысле бывает полезно, если участники выбирают роли, не соответствующие реальному статусу и должности в компании, а которые им хотелось бы сыграть в имитационных условиях тренинга. Кто-то выбирает роль партнера по конфликту, чтобы лучше его понять, а кто-то – роль, отражающую динамику своего вертикального роста в компании. Приведу пример одной из управленческих игр, позволяющей свободно выбрать роли для понимания проблемной ситуации или планирования роста в компании.

Сценарий игры «Гвардия и новички» родился несколько лет назад на основе моего реального опыта консалтинга в одном из южных регионов. Сюжет игры такой: одна из российских компаний столкнулась с острой конкуренцией на рынке с западными компаниями, работающими в этом секторе рынка и предлагающими недорогой продукт в яркой упаковке. В российской компании падали прибыли, и руководитель решил пригласить новых, молодых и креативных специалистов на должности заместителей начальников отделов. Он планировал стимулировать «горячее дыхание в спину» для руководителей отделов, опытных старейшин, которых он совсем не планировал сокращать.

В игре организуются три группы участников: «Руководство», «Гвардейцы» и «Новые сотрудники». Задачи участников из группы «Руководство» заключаются в том, чтобы удержать опытных и новых сотрудников компании, мотивируя их на эффективную совместную работу. Задачами гвардейцев выступают анализ проблемной ситуации и создание условий для активной работы новичков. Задачами новых сотрудников являются

анализ сложившейся проблемной ситуации и формулирование мер по повышению прибылей компании.

В течение получаса участники обсуждают презентацию, затем выступают группы гвардейцев и новичков со своими предложениями, и в конце игры заслушивается решения руководителей, которые они планируют принять с целью повышения эффективности бизнеса.

В этой игре опытные участники, которые столкнулись с проблемой гвардейцев и новичков, могут выбирать позиции в группе «новичков», чтобы лучше понять их цели и мотивы. Также новые сотрудники могут выбрать позиции старейшин, чтобы понять свои перспективы в компании. Руководители отрабатывают решения, необходимые для консолидации и мотивации двух разных групп в компании: новые перспективные проекты для молодых сотрудников, создание совещательных органов по типу стратегических сессий, на которых опытные и молодые сотрудники могут обсуждать будущее компании, организацию корпоративного обучения и тренингов по командообразованию.

Смена ролей может быт ь частично организована на тренинге продаж, на котором одни сотрудники играют реальных продавцов, а другие – имитируют действия и поведение клиентов или покупателей. На таких игровых мероприятиях интересно для участников и полезно для обучения проиграть психотип «трудного клиента», а также отработать типовые возражения клиентов и технику работы с ними.

Приведу пример игры «Работа с возражениями клиентов».

Перед игрой проводится наблюдение и составляется список типовых возражений, которые обычно формулируют клиенты этой компании. Можно проиграть такие типовые возражения: «Почему у вас дороже, чем в другой компании?», «Почему вы даете скидку меньше, чем в другой компании?», «Ваш офис трудно найти!», «Почему у вас никто не берет трубку?» и др.

Сначала на тренинге обсуждается раздаточный материал, описывающий технику работы с возражениями, затем проигрываются ситуации, на которых один сотрудник играет менеджера по продаж ам (это его реальная должность в компании), а другой – возражающего клиента. После проигрывания этого учебного спектакля проводится обсуждение с фиксацией сильных и слабых сторон игры и формулируются рекомендации тренера.

Предложение участникам тренинга выбрать коллективные роли. Коллективные роли в команде были выделены в методологических работах Г. П. Щедровицкого и его команды (46) и практических исследованиях Р. Белбина (3). Методологи, создавая организационно-деятельностные игры для решения актуальных межпредметных проблем, выделяют роли главного организатора и линейных организаторов игровых процессов, экспертов-исследователей, критиков, вопрошателей, рефлексунов, проводящих рефлексивный анализ применяемых способов коллективного интеллектуального поиска решений, историков, фиксирующих динамику обсуждения, и наблюдателей.

Белбин описывал коллективные роли, при реализации которых достигалась общая эффективность работающей команды. Сред и таких ролей были выделены: генератор идей, координатор (организатор), исследователь ресурсов, мотиватор (вдохновитель), критик-эксперт, реализатор (исполнитель), коммуникатор (душа команды) и завершитель, контролирующий достижение командного результата.

Если сократить количество названных коллективных ролей, чтобы не усложнять коммуникации на командном тренинге, участникам можно предложить такие ключевые роли, как роль организатора и презентера результата, достигнутого командой в ходе коллективной дискуссии, экспертов по вопросам коллективного поиска, аналитиков, формулирующих аргументы в защиту командного решения, критиков, отслеживающих возможные недостатки решения, а также коммуникаторов, улучшающих общение людей между собой и нивелирующих напряжение и конфликты между ними.