Академия для шефа
Шрифт:
Лирическое отступление
Каждая система имеет свои достоинства и недостатки. Не занимаясь продажами, руководитель не представляет, что происходит на рынке и превращается в сотрудника по статистике. Занимаясь — за текучкой теряет возможность стратегически мыслить и ставить новые задачи.
Нивелировать недостатки и усилить позитивные моменты каждой системы способен некий промежуточный управленческий микс, при котором руководитель отдела продаж не совершает продажи, но курирует работу со VIP-клиентами всего отдела. Так как VIP-ы приносят основную часть прибыли, задача руководителя поддерживать с этими
Только имея непосредственное и постоянное общение с VIP-клиентами можно понять, довольны ли клиенты работой компании, чем именно они довольны, что хотели бы получать в дальнейшем, а главное — какие перемены назревают на рынке сейчас и появятся в будущем
С «варягами» тоже масса проблем.
Во–первых, новый шеф может не справиться с новой командой. Продажи — очень индивидуалицированный процесс, поэтому корпоративный стиль одной компании не подходит выходцу из другой.
Во–вторых, новый начальник ОП «влетает в копеечку» еще до вступления в должность. Не взирая на кризис на рынке труда — острый дефицит квалифицированных руководителей ОП. Поэтому хорошего специалиста среднего или высшего управленческого звена можно заполучить, только воспользовавшись услугами рекрутеров или предложив серьезный бонус. А это довольно дорогое удовольствие.
В-третьих, определенное время (порою до полугода) у нового босса уходит на адаптацию: ознакомление с продукцией компании, ассортиментом, ценовой политикой и политикой взаимоотношений с поставщиками, клиентами, коллегами, руководством.
Дилемма «свой или чужой» — далеко не единственная. Выбирая человека на должность шефа ОП, лидеру предстоит решить: должен ли руководитель отдела быть профессионалом от продаж или ему достаточно уметь управлять любым рабочим коллективом? К сожалению, однозначного ответа на этот вопрос не существует. Без навыка продаж начальнику продразделения сложно управлять отделом. Без опыта управленца он не может поставить системные продажи. Посему вывод: учиться. Управленцу надо осваивать сейл–менеджменту. И не по книжкам, а в жестких «полевых» условиях. Продажнику — изучать менеджемент, и практический, и теоретический.
Лирическое отступление
Чтобы наладить работу ОП, руководитель отдела должен должен быть одновременно хорошим продавцом и хорошим управленцем. Что встречается крайне редко, слишком уж различные при этом задействуются функции. Управленцу надо быть настойчивым, в то время как основная черта менеджера по продажам — гибкость. Если благодаря природной настойчивости человек превратился в классного продавца, он и руководителем окажется хорошим. Если же хорошим продавцом он стал благодаря гибкости, управлять будет очень трудно. Гибкость подразумевает необходимость «прогибаться» под персонал, ситуацию, систему, то и дело возникающие трудности в взаимоотношениях с другими отделами
Качество руководителя отдела продаж определяются из того, насколько эффективно он выстроил работу ОП продаж, как систему
Для неопытного специалиста–управленца главной и самой актуальной задачей является: научиться взаимодействовать с подчиненными, и овладеть навыками личной эффективности. Эффективность управления подчинением укладывается в рамки «управленческой триады», которая состоит из:
постановки задач (таб. 22),
делегирования полномочий (таб. 23);
контроля
| Управленческая составляющая | Форма | Результат (надо спрашивать) | Не предъявлять претензии, к | |||
| Постановка задач | Общая («Надо сделать это…» | «Сделано ли это?» | тому, что сделано не тем способом, не в к тому времени и т. д. | Пошаговая инструкция («Вы должны сделать: | Пошаговый контроль исполнения инструкции | отсутствию инициативы |
| … | ||||||
| … | ||||||
| …» |
Таб. 22
Способы постановки задач
Существуют два подхода к реализации управленческих решений:
ориентация на конечный результат. (Победа любой ценой)
ориентация на подготовку решения.
Методом, объединияющим оба подхода, является делегирование полномочий Делегирование полномочий позволяет преодолеть зависимость между руководителем, вынужденным отвечать за качество и сроки выполнения работ, и работниками, вынужденными подчиняться требованиям для достижения качества и сроков
| Управленческая составляющая | Правила |
| Делегирование полномочий | подобрать сотрудников; |
| распределить обязанности и ответственность; контролировать, координировать, стимулировать рабочий процесс и текущие результаты; | |
| оценивать работу персонала (позитивно по форме и конструктивно по сути); | |
| пресекать попытки возвращения полномочий |
Таб. 23
Правила делегирования полномочий
Не может управлять другими тот, кто не в состоянии управлять самим собой. (Английская пословица)