Академия для шефа
Шрифт:
этап бизнес–процесса продажи, на котором получен отказ;
причина отказа с подробным описаним;
статистика по причинам отказа;
статистика по сотрудникам отдела продаж/по подразделениям/регионам;
статистика по продуктам.
Практически получить такую информацию можно путем прямых (телефонных) переговоров с клиентом. И не надо смущаться. Возможно некая Марь Иванна, принимающая решение в компании А., удивится настойчивым расспросам, даже и гневно спросит: с какой стати она должна объяснять как, почему и когда сказала менеджеру Пупкину «нет».
На этот вопрос следует найти благовидный ответ. И чем убедительнее он прозвучит, тем лояльнее
Еесли договор подписан, но клиент не платит по счетам, не исключено, что сейл не проявляет должной активности.
Если клиент согласился с названной ценой, но в итоге не подписал договор, значит предложение превышало его возможности и клиент работает не с той целевой аудиторией.
Если клиент пошел на контакт, но в итоге отказался покупать, возможно имеют место проблемы с позиционированием продукта или с его реальным функциональным наполнением.
Если количество презентаций не приводит к повторным переговорам, возможно, имеет смысл пересмотреть способ подачи предложения и «поиграться» с рекламой, телемаркетингом, рекомендациями и т. п.
§ 5. Информация правит миром или Слыхали ль вы
Один из камней преткновения на пути успеха в продажах — это информация. Определенное напряжение вносит ее отсутствие. Как показали предкризисные исследования компании Advising Bureau лишь:
14 % компаний проводили для сейлов продуктовые семинары с учетом маркетинговых и технологических особенностей продукта;
9 % компаний рассказывали сейлам об особенностях рынка, на которых придется работать;
3 % компаний инструктировали новых сотрудников ОП о конкурентах, способах и методах их работы;
9 % компаний проводмли технологические семинары (как продавать, фазы продаж, поддержание взаимоотношений с заказчиками, не являющимися клиентами и т. д.);
2 % компаний проводили ролевые игры с участием сотрудников отдела продаж и топ–менеджеров компании.
Но продуктовые и технологические семинары, рыночный ликбез, состояние конкурентной среды и элементарные ролевые игры — это не роскошь, не баловство, а всего лишь необходимая информация для нормальной работы менеджмента на управленческом и исполнительскольском уровне. Без нее ОП априори не будет ни результативен, ни эффективен. Что и подтверждают дальнейшие цифры: 87 % руководителей компаний недовольны своими ОП и постоянно занимаются поиском новых сотрудников.
Из них
9 % компаний допускают (наравне с другими причинами), что бизнес–процесс–продаж в их компании построен не идеально;
70 % уверены, что их модель ОП является единственно правильной;
21 % компаний считает, что модель построения ОП — задача руководителя отдела;
57 % считают, что поиск новых менеджеров по продажам и их обучение являются достаточно
О том насколько представления лидеров далеки от реальности говорит, к примеру, статистика поиска сотрудников в отдел продаж: от общего количества присланных резюме лишь 1,5 — 2 % соискателей годны к работе.
По мнению специалистов, главная беда постсоветской коммерции — это отсутствие нужной информации либо невозможность ее получить. Договаривающиеся стороны далеко не всегда имеют полный и достоверный обзор необходимого товара, не осведомлены о финансовой истории компании–партнера, не знает о правах и обязанностях сторон. «Мадридские» тайны зачастую возникают по инициативе излишне скрытных или недостаточно компетентных продавцов. Либо из–за позиции компании, пренебрегающей столь важным инструментом, как информация. Часто стороны даже не удосуживаются проверить полномочия лица, с которым ведутся переговоры
Лиричексое отступление
Компания А. являясь эксклюзивным дистрибьютором бренда **, продавала продукцию всем желавшим. Развитием дилерской сети специально никто не занимался, пока через год не выяснилось, что объемы продаж много меньше запланированных.
У компании появился реальный риск потерять право эксклюзивной дистрибуции. Поэтому решено было начать экспансию на рынок.
Первая проблема, с которой столкнулась компания — отсутствие карты покрытия. К дилерам обратились за точной информацию о распределении товара. Однако те либо не вели подобный учет, либо отказались делиться сведениями. Исследование пришлось проводить собственными силами по следующему алгоритму:
выбор приоритетных регионов;
идентификация крупнейших розничных игроков в каждом регионе;
сбор информации об общем ассортименте каждого игрока (в т. ч. о наличии на полках бренда **);
выяснение каналов поступления продукции бренда **.
В результате, с большинством крупнейших игроков, лояльных бренду, была выстроена прямая работа, позволившая значительно расширить ассортимент и предложить коммерческие условия, необходимые для розницы, которые не могли дать перекупщики. Компаниям, не имевшим в своем ассортименте продукцию бренда **, также были направлены предложения о сотрудничестве, базировавшиеся на анализе данных об их ассортиментной политике.
Закономерным выводом из проделанной работы стало решение развивать дистрибуцию. Неудивительно, что через год продажи бренда ** значительно увеличились, а компания А сохранила за собой статус эксклюзивного дистрибьютора.
Следующая информационная проблема, с которой сталкиваются ОП в компаниях — это непрозрачность. Часто, оговорив условия, человека принимают на работу, а в дальнейшем нагружают дополнительными заданиями. То же исследование показало, что 86 % директоров компаний полагают, что уволенные сотрудники не выполняли свои служебные обязанности. Однако практика утверждает, что 62 % громких увольнений связаны с отсутствием в компаниях четких должностных инструкций, где подробно описаны функциональные обязанности сотрудников. Что характерно, отсутствие ясности — отнюдь не случайное явление.