Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Голдратт Элия М.

–  Нет, - усмехается он.
– Все, что я видел в долгосрочном планировании, может быть расценено, как долгосрочное вождение за нос.

Я разбит. Сегодняшние вопросы похожи на прорвавшуюся плотину.

–  Погоди, Лау, я еще не закончил. Как насчет менталитета 'прикрывать свою задницу', который преобладает в аппарате управления? Неужели ты не замечал, что когда мы спрашиваем о чем-то, что работает не так, как надо все почти автоматически начинают обвинять других?

–  Как я могу это не заметить? Хорошо, Алекс, я тебя понял. Главные проблемы везде и всюду. Похоже, что наше объединение

это большое сплошное ограничение, а не несколько разных.

–  А мне надо именно несколько ограничений. Наше объединение достаточно сложное, чтобы иметь несколько независимых цепочек. Лау, тебе не приходило в голову, что все, о чем мы говорили до сих пор очень взаимосвязано. Отсутствие продуманной долгосрочной стратегии, несогласованность показателей, большой срок разработки новых продуктов, большие сроки поставки в производстве, основное поведение в перекидывании мяча на чужое поле - все это взаимосвязано. Нам нужно найти корневую причину, которая обуславливает все существующие эффекты. Вот, что на самом деле означает найти системное ограничение. Это не установка приоритетов по работе над проблемами, а идентификация что к ним приводит.

–  Как мы собираемся это сделать? Как мы собираемся определить ограничения нашего объединения?

–  Я не знаю, - говорю я.
– Но если у нас это получилось здесь на заводе, то должно получиться и в объединении.

Он думает над этим, а потом говорит.

–  Я так не думаю. Нам просто повезло. Мы имели дело с физическими ограничениями, с узкими звеньями, это просто. На уровне объединения нам приходится иметь дело с показателями, политиками управления, процедурами. Большинство из них теряются в стереотипах поведения.

–  Я не вижу разницы, - возражаю я.
– Тут мы имели дело с тем же самым. Ты только подумай, даже здесь ограничениями были не машины. Да мы назвали их и называем сейчас: печь и станок ЧПУ. Но если бы они были настоящими ограничениями, как бы мы смогли увеличить вдвое наши результаты? Как бы мы смогли увеличить генерацию дохода, без покупки нового оборудования.

–  Но мы изменили почти все аспекты того, как мы управляем ими и всем вокруг, что с ними связано.

–  Я именно об этом, - говорю я.
– Какой аспект управления мы изменили, - перефразирую я его слова.
– Показатели, политики и процедуры. Большинство из них берут свое начало в шаблонах поведения. Лау, ты же видишь? Настоящее ограничение, даже на нашем заводе было не оборудование, это были политики управления.

–  Да, я понимаю. Но отличия все-таки есть, - упрямится он.

–  Какие? Назови хоть одно.

–  Алекс, зачем ты загоняешь меня в угол? Разве ты сам не видишь в чем отличия? Если бы их не было, то зачем бы нам было выискивать какие-то новые ограничения в объединении.

Это меня осадило.

–  Прости, ты прав. Ты знаешь, Лау, может нам и повезло. Мы имели физические ограничения, которые помогли сфокусировать наше внимание на определенных ограничениях политик управления. Это не так для объединения. Более того, у нас был запас мощностей прямо перед глазами. Сейчас у нас есть избыток инженерно-исследовательского потенциала, который мы так умело транжирим. Я уверен, что не существует ограничения и в рыночном спросе. Мы

просто не знаем, куда приложить свои синхронные усилия, чтобы заработать с этого деньги.

–  Это дает нам настоящий вопрос, - успокоившись говорит он, - как мы можем разглядеть разрушительные и надуманные политики управления. Или используя твою терминологию, как за один присест определить корень проблемы, который приводит к такому множеству нежелательных эффектов?

–  Да, - соглашаюсь я.
– Это вопрос, без сомнения.

Смотря на доску, я добавляю.

–  Все что здесь написано - работает. Определение системных ограничений - первый шаг. Нам надо сейчас понять, как это переводится на язык существующих потребностей в виде технологии, как это сделать. Мы нашли это.

От возбуждения я встаю.

–  Вот оно!
– провозглашаю я.
– Вот он ответ на вопрос Ионы. Я собираюсь ему звонить прямо сейчас. Можешь представить мое первое предложение: 'Иона, я хочу, чтобы ты меня научил, как определить фундаментальную причину проблемы'

Когда я поворачиваюсь чтобы уйти, я слышу Лау.

–  Алекс, я думаю, что это немного преждевременно.

–  Почему?
– говорю я держась за ручку двери.
– У тебя есть сомнения, что это первое, чему мы должны научиться?

–  Нет, - говорит он.
– В этом я как раз уверен, может тебе надо спросить нечто большее? Знание одной фундаментальной причины может быть недостаточно.

–  Ты опять прав, - успокаиваюсь я.
– Просто я очень долго искал ответ на этот вопрос.

–  Я понимаю, поверь, я все понимаю, - улыбается он.

–  Хорошо, Лау, - я сажусь.
– Что еще мне надо спросить, чтобы Иона меня научил?

–  Я не знаю, - отвечает он.
– Но если пятишаговый метод работает, то может быть тебе надо спросить, какие технологии помогут нам выполнять все эти шаги. Мы уже поняли, что нам необходима одна технология для первого шага. Почему бы не продолжить то же самое для остальных четырех?

–  Отличная идея!
– говорю я с энтузиазмом.
– Давай продолжим. Второй шаг, - читаю я с доски, - решить, как эксплуатировать системное ограничение. Тут я ничего не понимаю. Как можно решать использовать надуманную политику управления?

–  Это очевидно только для физических ограничений. Но тут мы имеем дело с ограничением политикой управления. Может, посмотрим следующий шаг?
– соглашается Лау.

–  Согласуйте все с принятым решением, - читаю я.
– Та же отговорка. Если ограничение не физическое, то этот шаг тоже неочевиден. Четвертый шаг - увеличьте пропускную способность ограничения. Ммм, тоже не лучше.

–  В чем проблема?
– спрашивает Лау.
– Если мы обнаружили ограничивающую политику, то мы должны ее изменить и улучшить.

–  Как мило. Ты сделал это совершенным пустяком, - говорю я саркастично.
– Изменить политику! На что? Неужели так просто найти подходящую замену? Может для тебя да, но не для меня.

–  Для меня тоже, - усмехается он.
– Я знаю, что учет издержек ошибочен, но это не значит, что я знаю, на что его заменить. Алекс, как на счет того, чтобы в один присеет заменить ошибочные показатели или политику управления?