Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Голдратт Элия М.

–  Значит, мы продолжим предлагать старый хлам вместо нового. Мы продолжим терять долю рынка, но не показываем плохого баланса. Ты понимаешь, какое воздействие будет на генерацию дохода?

–  Да, понимаю. Ты прав. Но Алекс, ты знаешь что? С некоторыми дополнительными усилиями я думаю, что я потяну их вместе. Мы можем работать над проблемой оценки связанного капитала и обращать больше внимания на поставки.

Он так и не понял, но сейчас я думаю, что смогу справиться с этим.

–  А как насчет заводских показателей?
– спрашиваю

я.

–  Это ящик Пандоры.

–  Какие проблемы здесь? Чуть больше, чем четыре дня? А как насчет того факта, что отдел продаж до сих пор принимает решения на основе формальной себестоимости и желаемой нормы прибыли? А как насчет трансфертных цен между нашими объединениями, это настоящий монстр. Назвать что-нибудь еще?

–  Подожди, подожди, - он поднимает руки.
– Ты к чему-то ведешь. Предполагаю, что ты хочешь сказать, что я берусь за открытых дебиторов потому, что знаю что здесь делать, пока все остальное…

–  Боишься?
– спрашиваю я.

–  Честно, да.

–  Вот и я боюсь, - бормочу я.
– Откуда начнем? И куда двинемся дальше?

–  Нам нужно найти процесс, - говорит он.
– Это очевидно. Очень плохо, что открытый нами пятишаговый процесс оказался ошибочным. Но… Подожди минутку, Алекс, это не так. В конце концов, проблема была не в том, что появлялись новые узкие звенья. Это была несоответствующая защита существующих узких звеньев. Может быть, мы используем пятишаговый метод.

–  Я не вижу, как, но это надо проверить. Может мы заедем на завод и там это попробуем?

–  Конечно, Мне надо сделать несколько телефонных звонков, но это не проблема.

–  Конечно, - говорю я.
– А мне нужно сделать несколько распоряжений.

–  Ты прав, - говорит он.
– Это очень важно, но не срочно. Это может подождать до завтра.

–  Определите узкие звенья системы, - читает Лау с доски.
– Мы это возьмем в качестве первого шага?

–  Я не знаю, - говорю я.
– Давай вспомним, почему мы это написали. Ты помнишь, что это было?

–  Смутно, - говорит он.
– Это было что-то вроде следствия того, что мы приняли генерацию дохода в качестве основного показателя.

–  Боюсь что твое 'смутно' не очень подходит. По крайней мере, не в начале нашего анализа. Давай вспомним все с самого первых принципов.

–  Я полностью за, но что ты называешь 'первыми принципами'?

–  Я не знаю. Что-то базовое, что принимается без сомнений, - говорю я.

–  Отлично, У меня есть один для тебя. Каждая организация создана ради какой-то цели. Мы не создаем организации только ради их существования.

–  Правильно, - смеюсь я.
– Похоже, я знаю некоторых людей в некоторых организациях, которые забыли об этом.

–  Вашингтоне, ты имеешь ввиду?

–  И там тоже. Я думаю о нашей корпорации, но кого это волнует. Давай продолжим. Другой базовый принцип в том, что любая организация состоит из более, чем одного человека, иначе это не организация.

–  Правильно, - говорит Лау.
– Но

я не вижу смысл этого. Я могу дать тебе много правильных свойств организации вообще.

–  Да наверно можешь, Но посмотри на вывод, который мы получили недавно. Если любая организация создана для достижения какой-то цели, и она состоит из более, чем одного человека, то мы можем сделать вывод, что цель организации требует синхронизации более, чем одного человека.

–  Логично.
– говорит он.
– В противном случае не надо создавать организацию, достаточно будет прилагать усилия поодиночке.

–  А если нам нужны синхронизированные усилия, то вклад каждого отдельного человека в цель организации напрямую зависит от работы остальных.

–  Это очевидно, - и немного улыбнувшись, он добавляет.
– Очевидно для всех, кроме нашей системы оценки показателей.

Хотя я целиком согласен, я игнорирую его последний вывод.

–  Если требуются синхронизированные усилия и вклад каждого звена сильно зависит от взаимодействия с остальными, то мы не можем игнорировать то, что организация это набор связей, ее нужно рассматривать как цепочку.

–  Или как сеть, - поправляет он меня.

–  Да, но сеть предполагает несколько независимых цепочек. Чем больше организация, тем больше взаимовлияний между различными связями, тем меньше количество независимых цепочек можно рассматривать.

Лау не хочет тратить много времени на эту тему.

–  Если ты говоришь так, то это не очень важно. Важно то, что ты только что сказал, что каждая организация должна быть представлена как цепочка. Я могу начать отсюда. Поскольку сила цепи определяется силой самого слабого звена, тогда первый шаг улучшения организации является нахождение самой слабой связи.

–  Или связей, - поправляю я.
– Помнишь, что организация может быть представлена в качестве нескольких независимых цепочек.

–  Да, - соглашается он нетерпеливо.
– Но, как ты сказал, сложность организации почти гарантирует, что их будет очень мало. В любом событии уделяется внимание выражению 'в скобках', которое мы называем 'ограничением'. Ладно, Алекс, что мы будем делать с показателями?

–  Показателями?
– удивляюсь я.
– А откуда они взялись?

–  Разве мы вчера не согласились, что искаженные показатели - самое большое ограничение в объединении?

Боб Донован был прав. Лау, конечно сильно фиксирован на показателях.

–  Они, конечно составляют большую проблему, - говорю я осторожно, - но я не уверен, что это ограничение.

–  Не уверен?

–  Нет, не уверен, - говорю я твердо.
– Ты думаешь, что то, что наши продукты уже устарели по сравнению с конкурентами не основная проблема? Разве ты не понимаешь, что отношение инженеров-разработчиков, которые говорят, что основной закон природы, не заканчивать проекты в срок, еще большая проблема. А как на счет маркетинга, ты видел хоть один бизнес-план, который поменял бы ситуацию?