Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Голдратт Элия М.

–  Да, классная идея, - говорит Боб.
– Мне жаль, что мы не смогли отгрузить этот заказ сегодня. Я надеюсь, что у нас такого не повторится.

–  Мы не можем об этом беспокоиться сейчас, - говорю я.
– Результат, который мы имеем сегодня - мы чему-то научились. Но я хочу тебя тебе сказать одну вещь: смотри внимательно за тем, что поощряешь.

–  Что ты имеешь ввиду?

–  Разве ты не видишь? Не имеет значения сделал Пит эту сотню или нет потому, что мы так и не отгрузили заказ, - говорю я.
– А Пит со своими людьми думает,

что они герои. Обычно и мы так думали. Но это не так.

18

Когда я приезжаю домой, дети встречают меня у двери. Мама в своей стихии, пар на кухне поднимается струями. Я делаю заключение, что скоро будет ужин и все под контролем. Шарон сияет от радости.

–  Угадай, что было!
– говорит она.

–  Сдаюсь, - отвечаю я.

–  Мамочка звонила, - говорит Шарон.

–  Правда!

Я смотрю на мать. Она качает головой.

–  Дэйви говорил с ней по телефону, - говорит мама, - я с ней не разговаривала.

Я смотрю на Шарон.

–  И что сказала мамочка?

–  Она сказала, что любит меня и Дэйви, - ответила Шарон.

–  И она сказала, что ее еще не будет некоторое время, - добавил Дэйви, - но чтобы мы о ней не беспокоились.

–  Ты взял номер телефона, куда я могу перезвонить ей?
– спросил я.

Он отводит взгляд и смотрит в пол.

–  Дэвид! Ты же должен был спросить у нее номер телефона, если она позвонит.

–  Я спрашивал…- пробубнил он, - но она сказала, что она не хочет давать его мне.

–  О!

–  Извини, пап.

–  Ладно, Дэйв. Хорошо, что спросил.

–  Пора за стол, - радостно сказала мама.

Этот раз мы кушали не в молчании. Моя мама делала все, что могла, чтобы развеселить нас. Она рассказывала истории о Великой Депрессии и о том, как прекрасно, что у нас есть все на столе.

Утро вторника было более спокойным. Присоединяясь к стараниям своей мамы я отправил детей в школу а себя на работу. В 8:30 Боб, Стаси, Лау и Ральф в моем кабинете. Мы обсуждаем случившееся вчера. Я замечаю, что сегодня они более внимательны. Может потому, что они убедились, что идея работает у них на глазах, поэтому я говорю.

–  Эта комбинация зависимости и вариаций то, с чем мы сталкиваемся каждый день, - говорю я, я думаю, что это объясняет, почему у нас так много просроченных заказов.

Лау и Ральф рассматривают вчерашнюю таблицу.

–  Я что если бы вторую операцию выполнял не робот, а кто-то из людей?
– спрашивает Лау.

–  У нас бы была еще одна последовательность отклонений, которая еще более усложнила бы ситуацию, - говорю я, - Не забывайте, что у нас было только две операции. Вы можете себе представить, что было бы, если бы у нас была последовательность из десяти или пятнадцати операций, каждая со своим распределением случайностей, на изготовление одной детали. А некоторые из наших операций включают сотни деталей.

Стаси в замешательстве. Она спрашивает.

–  И как тогда

мы сможем управлять всем, что здесь происходит?

–  Это вопрос на миллион долларов: как мы можем управлять пятидесятью тысячами или - кто знает?
– пятидесятью миллионами отклонений, которые существуют на нашем производстве.

–  Нам нужно будет купить новый сервер, чтобы следить за всеми вариациями, - говорит Ральф.

–  Новый компьютер нас не спасет. Сбор данных сам по себе не даст нам возможность лучше управлять.

–  Как на счет увеличения цикла поставки?
– спрашивает Боб.

–  Ты на самом деле думаешь, что более длинный цикл поставки гарантирует нам выполнение заказа Хилтона Смита?
– спросил я его.
– Что мы знали про этот заказ до вчерашнего дня, Боб?

–  Да я что?
– заерзал Боб, - я говорю, что нам нужно иметь больший запас времени, чтобы покрыть всякие задержки.

–  Длинный цикл поставки увеличивает связанный капитал, - говорит Стаси, - а это не то, что ведет нас к цели.

–  Конечно, я знаю, - говорит Боб.
– Я- не против. Причина, почему я упомянул о цикле поставки, я хочу знать, а что в данном случае можно со всем этим сделать?

Все поворачиваются ко мне.

–  Единственное, что мне понятно, нам надо изменить способ учета пропускной способности оборудования. Мы не можем измерять ее отдельно. Реальная пропускная способность оборудования зависит от того, в каком месте завода оно находится. Любая попытка выровнять пропускную способность по правилу снижения издержек все рушит. Нам не следовало бы делать этого вообще.

–  Но все остальные делают, - говорит Боб.

–  Да, делают. Или жалуются на это. Как мы можем увидеть сами это самая глупая вещь, которую можно придумать.

–  А как же другие производители выживают?

Я сказал им, что сам удивляюсь. Я подозреваю, что чем ближе завод к состоянию сбалансированного, с помощью неправильных усилий менеджеров и инженеров, тем больше события ведут к кризису и завод очень скоро разбалансируется потому, что необходимо привлекать рабочих с других участков, требовать работать сверхурочно или нанимать только что уволенных рабочих. Инстинкты выживания перевешивают ложные убеждения.

–  Хорошо, но опять же, что нам с этим делать?
– спрашивает Боб, - мы не можем нанимать рабочих без согласия объединения. И мы уже имеем распоряжение запрещающее работу сверхурочно.

–  Может быть, сейчас самое время позвонить Ионе?
– спрашивает Стаси.

–  Я думаю, что ты права, - говорю я.

Фрэн тратит час на то, чтобы найти, где сейчас находится Иона. Еще час проходит, прежде чем он перезванивает. Как только он звонит, я говорю секретарю собрать персонал у меня в кабинете, чтобы они могли слышать, о чем мы говорим. Пока они собираются, я рассказываю ему походе с Герби, где я обнаружил значение того, что он мне говорил и что я понял о последствиях двух феноменов на моем заводе.