Деревенщина в Пекине 3
Шрифт:
— Мы управляем рисками, это часть еженедельного совещания. По этим правилам, в приоритете всегда обслуживание клиентов, у которых уже сервирована еда.
— Почему? — он правда не вникал.
— Потому что делают заказ на значительные суммы — пятьдесят, сто, иногда и больше долларов на человека. Если я не успею заменить упавшую вилку или долить соус, поданный обед остынет. Бывает, клиент заказывает стейк без гарнира, а когда блюдо подают, вдогонку решает дополнить его салатом или тем же запечённым картофелем.
— Хм.
— Такой дополнительный заказ я обязан передать на кухню в максимально сжатые сроки — чтобы он не ел картошку после
Менеджер прищуривается:
— Допустим, тогда почему у него, — он указывает пальцем на одного из официантов в конце шеренги, — подача одного лишь меню заняла четыре минуты и двадцать секунд? Это превышает даже названный тобой срок.
— Я не имел возможности проанализировать видеозапись с вашим братом, но готов держать пари, что инцидент произошёл в час пиковой нагрузки, а столик находился в самой дальней части зала. Официант был вынужден метаться между множеством других посадочных мест и физически не успевал обслужить нового посетителя в норматив.
— Хм.
— Вы не работали официантом, — всё-таки говорю это вслух. — Чтобы добраться до двадцать пятого столика, нужно пройти мимо двадцати четырёх предыдущих, за которыми сидят люди, требующие внимания по дороге.
Сюй Лун продолжает молча смотреть на меня, его глаза часто моргают.
— Гипотетический вопрос. Если во время моего движения к дальнему столу ко мне обратятся посетители с десяти промежуточных мест, как поступить? Дойду я до конечной точки или буду вынужден реагировать — вернуться на кухню? Как бы вы поступили на моём месте?
— Наши внутренние организационные проблемы не должны беспокоить клиентов, — менеджер поправляет запонку на рукаве.
— Вы не можете требовать от человека прыжка в длину на десять метров, — вздыхаю, — потому что мировой рекорд — девять. Невозможно усилием воли заставить другого превзойти физиологический барьер.
В комнате в очередной раз воцаряется тишина, наполненная напряжённым ожиданием. Менеджер не спорит, я продолжаю:
— Существует необходимый минимум времени на разговор с только усевшимися клиентами, на уборку посуды, на выполнение специальных запросов. Представьте ситуацию: у посетителя день рождения, он собирается резать торт, но не может — стол заставлен грязной посудой от предыдущих блюд. Ваш брат не обязан принимать во внимание наши проблемы, но если я действую на пределе физиологии и объективно не успеваю, кто в данной ситуации не прав? Я или тот, кто устанавливает нереалистичные стандарты? — между строк виснет общее понимание того, что высокий гость «на земле» в жизни не работал, поскольку сразу попал на менеджерскую должность.
— Дерзишь руководству?! — менеджер предсказуемо вспыхивает, но в голосе уже нет прежней убедительности.
— Лишь излагаю своё видение. Хотите — увольняйте.
— Не дорожишь рабочим местом?
— Сказать так было бы неправдой. Мне нравится работа, условия более чем устраивают. Но если ваша цель сегодня — продемонстрировать власть, не вникая в суть проблемы, то я готов к увольнению. Эмоции эмоциями, лично свой прожиточный минимум я знаю, где брать. Если что. А хороший человек — это не профессия. Я не сто долларов, чтоб всем нравится, а вам никто не запрещает поступить по старому северному принципу.
— Какому? — хмуро уточняет Айлинь.
— «Я начальник — ты дурак».
Там
— … необходимо пересмотреть расположение моечного отделения, чтоб убрать лишние перемещения. Когда я отношу грязную посуду, логично сразу иметь возможность забрать заказы, не топая дважды по тридцать метров. Мы работаем с подносами, заставленными посудой, двигаемся по мраморному полу, который иногда бывает влажным.
— Нет, пересматривать ничего не будем, — отмахивается менеджер.
— Тогда изменить нормативы. Например, ответственность не за двадцать пять столиков, а за двадцать.
— Увеличение штата? Исключено.
В разговоре уже участвует и другие:
— Тогда часть суточной кассы так и будет теряться: клиенты, пришедшие на ланч, встают и уходят, потому что к ним не успевают подойти. Проблема не в нежелании официанта обслуживать, а в объективных ограничениях.
— Перепланировка — не самый реалистичный вариант в ближайшей перспективе. Снижать нормативы обслуживания тоже нежелательно. Я прекрасно знаю, как функционирует подобная система. Сначала это будет действовать в часы пиковой нагрузки, затем войдёт в постоянную практику. Золотое правило: критикуешь — предлагай альтернативу. Что, больше нет вариантов?
— Можно вообще убрать этап ожидания меню — заказать двадцать пять подставок с QR-кодами.
— Да! Я видел в других местах! Клиент может отсканировать код, перейти в интерактивное меню и выбрать позиции без участия персонала!
— А дальше?
— Два варианта. Первый — официант подходит и фиксирует заказ на планшете или смартфоне, что, откровенно говоря, колхоз. Второй: заказ из интерактивного меню, включая номер столика и особые пожелания клиента, автоматически отправляется в систему управления рестораном — на кухню и в интерфейс ответственного за стол официанта. Нам останется лишь сервировать и разносить готовые заказы.
Ещё через некоторое время.
— Расходы на внедрение минимальны, согласен. — Сюй Лун медленно кивает. — У меня имеется своё мнение относительно манер общения и дисциплины. Тем не менее, раз уж мы перешли к конструктивному диалогу, давайте продолжим. Как насчёт разблагораживания классического стиля заведения? Технология очень плохо сочетается с классикой.
— Если вы опасаетесь, что наличие подставки с QR-кодом негативно отразится на имидже, стоит определиться с приоритетами. Либо миримся с тем, что определённый процент регулярно недоволен нашей скоростью, либо…
— Первый вариант категорически неприемлем, — моментально реагирует менеджер.
— Можно использовать подставки с QR-ами исключительно когда ресторан заполнен более чем на семьдесят пять процентов, — подаёт голос админ. — Начнём с обеденного времени как эксперимент. Расставить — не более двух минут, а ближе к двум официанты будут убирать QR-ы вместе с грязной посудой.
— Хм.
— Господин Сюй, я должна признать свою ошибку. Я была неправа, когда решила промолчать вместе со всеми. Я полностью поддерживаю своего сотрудника и, если по какой-либо причине он решит не обращаться в совет учредителей, то это сделаю я, — многозначительная пауза. — Если мы не придём к общему решению. Вы не первый эту тему поднимаете, но сегодня за всё то время, что я здесь работаю, оно было как-то… слишком радикально.