Экстрим-маркетинг: драйв, кураж и высшая математика
Шрифт:
Сильные слабости
«В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоже нашлось место, ставшее причиной его гибели. По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60%, 70% или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы… если вам удастся найти их уязвимое место», – предупреждают Эл Райс и Джек Траут в своей книге «Маркетинговые войны» и призывают компании номер два, номер три, номер четыре атаковать слабые места лидеров.
Например, российская водка «Столичная» смогла потеснить на американском рынке такие мощные марки, как Smirnoff и Samovar, найдя в них слабое место и указав на него в рекламе: обе они были произведены в США, а не в России. Nestle, компания-производитель батончиков Nuts, тоже удачно превратила сильное место конкурента (компании Mars, производителя Snickers) в его слабость. В рекламе Snickers потребителям сообщалось, что они могут с помощью этого батончика утолить голод. Nestle же построила продвижение на противопоставлении желудку мозга – именно его «голод», как говорилось в рекламе, утоляет Nuts. В результате удачной атаки на конкурента продажи Nuts за год выросли на 60%.
«Вторым» и «третьим» компаниям дозволено допускать ошибки – возможно, они не будут замечены конкурентами. Ошибки лидеров сразу привлекают внимание журналистов, аналитиков, представителей бизнеса. Не воспользоваться промахом лидера для других игроков было бы непростительно. Компания-лидер живет под постоянным прессингом внимания со стороны противников, она должна всегда ждать атаки и быть готовой оказаться смещенной со своего почетного первого места. Стоит ли удивляться, что некоторые предприниматели сознательно отказываются от претензий на лидерство, предпочитая занимать более скромное, но в то же время более устойчивое положение в отрасли.
Опасный размер
Огромные размеры бизнеса лидеров тех или иных отраслей всегда привлекают внимание представителей власти. И это лишний повод задуматься над тем, стоит ли увеличивать свою долю на рынке. Ведь чем крупнее компания, тем чаще ей приходится сталкиваться с необходимостью получения разрешения на какие-то свои действия от властей. Поэтому львиную долю работы ее руководства отнимает выстраивание взаимоотношений с ними.
Кроме того, тесная связь бизнеса и власти, на которую обрекают себя крупные компании, может сослужить им плохую службу, если компания или ее руководитель окажется в числе неугодных. Пример ЮКОСа, некогда крупнейшей компании в своей отрасли, наиболее наглядно это демонстрирует.
Тем не менее стремление быть первым составляет саму суть предпринимательства, и сознательно отказаться от него способны немногие. «Всегда присутствует так называемый азарт бизнеса, основанный на обычном человеческом грехе под названием жадность, когда каждый год хочется добавлять к своей доле рынка лишние проценты, – говорит Максим Калмыков. – Ни одна корпорация, в том числе и наша, где сидят такие же люди со своими амбициями, от этого не застрахована. Но мы отдаем себе отчет, что нужно быть реалистами и
Мнение
Руслан Корж, генеральный директор A. T. Kearney
– Получение прибыли, бесспорно, главная движущая сила бизнеса. Поэтому она преломляется в двух направлениях: первое – прибыльность компании, ее операционная эффективность, и второе – потенциал роста прибыли в перспективе. Именно комбинация прибыльности и роста составляет секрет успеха компаний, подробно изложенный A. T. Kearney в книге «Стратегии прибыльного роста». Рыночная доля компании здесь играет опосредованную роль, так как можно быть лидером и стагнировать либо быть в роли «догоняющего», но весьма резвого.
В разных отраслях соотношение первого места на рынке и уровня прибыльности разное, оно зависит от особенностей отрасли и этапа ее развития. Например, в мобильной телефонии прослеживается четкая тенденция: лидер по охвату имеет и самый высокий показатель EBITDA. Причем отрыв по доле рынка может быть не очень большим – всего несколько процентных пунктов. Но «догоняющим» сокращение этого разрыва достается весьма большой кровью. И даже по мере сокращения прибыльности отрасли в целом этот разрыв в принципе сохраняется.
В автомобильной отрасли ситуация иная. General Motors, являясь лидером, уступает в прибыльности многим конкурентам. А Toyota демонстрирует лучшие результаты и по прибыльности, и по темпам роста. Это как раз и показывает, кто является настоящим лидером на рынке.
В свете вышесказанного становится ясно, что быть лидером по доле рынка и быть самым успешным на этом рынке – две большие разницы. По данным A. T. Kearney, лишь около четверти всех компаний обнаруживают прибыльный рост на протяжении длительного периода. Для других это оказалось задачей слишком сложной для реализации.
Что же касается российской специфики, то я не вижу прямой корреляции между размером компании и вниманием чиновников. Скорее наоборот: лидер рынка часто имеет возможность диктовать правила игры и взаимодействовать с чиновниками на равных условиях, особенно в регионах. Хотя не нужно забывать о неизбежном зле для тех лидеров, которые превышают заранее установленный лимит по доле на рынке: в этом случае им необходимо будет разговаривать с антимонопольным ведомством. Ну а ситуация с ЮКОСом не имеет никакого отношения к бывшей позиции компании на рынке.
текст: Татьяна Ткачук
Пример неподражания«Секрет фирмы» №11 (50), МАРТ 2004
Маркетинг XXI века – это поиск и реализация оригинальных идей. Инновации дают неоспоримое преимущество перед конкурентами, поэтому все больше компаний включается в гонку создания новых продуктов, новых рынков, новых способов продвижения. Но традиционные технологии тут не годятся – необходимо отказаться от стереотипов. «Секрет фирмы» отобрал лучшие российские и иностранные примеры такого отказа.