Экстрим-маркетинг: драйв, кураж и высшая математика
Шрифт:
– У тебя не возникала мысль на базе своих знаний создать продукт самостоятельно и сделать все правильно?
– Линейный менеджмент – это повседневная рутина. Я хорошо понимаю ее необходимость, но самому заниматься ею мне не хочется. К тому же есть вещи, которые я просто не в состоянии делать. Например, сейлз. Продавец – человек, 20 раз за день поющий одну и ту же песню. Я так не могу Притом что это очень уважаемый труд, ключевой. 80% продаж, как мы теперь знаем, приходится на дистрибуцию. Но это – не я. Я для этого условия создаю.
текст: Константин Бочарский
ЧАСТЬ IVПРОДВИЖЕНИЕ
«Мы просто покупаем время»«Секрет фирмы» №30 (165),
АВГУСТ 2006
Производители мороженого выпускают новинки, чтобы опередить конкурентов, которые в это же время заняты тем же самым. Аналогичное происходит с рекламными кампаниями, развитием дистрибуции и освоением новых рынков. Но директор по маркетингу компании «Айс-берри» Илья Гамов все-таки верит в успех игры на опережение.
Досье
Илья Гамов родился в 1970 году в городе Арзамас-16 Нижегородской области. Окончил математико-механический факультет Санкт-Петербургского государственного университета и аспирантуру при кафедре теории вероятности математической статистики этого факультета. В1997-2001 годах занимал пост директора по маркетингу петербургской компании «Алеко» (владела сетью магазинов бытовой техники и электроники). С 2001-го работал директором по маркетингу петербургской сети гипермаркетов «О’Кей». В 2002 году возглавил департамент маркетинга компании «Дарья», в 2004-м стал директором по маркетингу сети магазинов бытовой техники и электроники «Телемакс». С 2005 года работает в «Айсберри». Стипендиат международного фонда Сороса. Женат. Увлекается виндсерфингом, сноубордом, сквошем.
«У каждого своя лояльная аудитория, с которой надо как-то бороться»
– В декабре 2005 года, после объединения компаний «Рамзай» и «Айс-Фили» под брэндом «Айсберри», последовало программное заявление: мол, в марте вы закончите ребрэндинг. Закончили?
– Ребрэндинг – это как революция: «Есть у революции начало, нет у революции конца». Хотя главное мы, конечно, уже сделали: разработаны основные идентификаторы брэнда, они активно эксплуатируются. Главной трудностью было то, что к началу сезона компания только создавалась.
– Рисковали не успеть?
– Конечно. Правда, на случай неблагоприятного развития событий у нас был резервный план, но хорошо, что все хорошо закончилось.
– А в чем заключался основной план?
– Тут надо два слова о рынке в целом сказать. Дело в том, что он очень небольшой – всего лишь $1 млрд. Сильно не развернешься. Скажем, вывести несколько брэндов под разные продуктовые линейки не получится: бюджета не хватит. Такой рынок по определению предполагает зонтичную стратегию продвижения. Вот мы и начали с того, что придумали мастер-брэнд – «Айсберри». Другая сложность в том, что здесь работает более 300 производителей, буквально в каждом мало-мальски крупном городе есть свой – такова была стратегия развития отрасли в советское время. И у каждого из них своя лояльная аудитория, с которой тоже надо как-то бороться. Ну и последнее – вплоть до этого года рынок не рос. А до недавнего времени даже стагнировал. По сравнению с советским периодом потребление мороженого сократилось вдвое. А от Запада Россия по этому показателю и вовсе отстает в несколько раз. В Америке потребление мороженого – 14,5 кг на человека, в Европе – 9,5 кг, а у нас – 2,8 кг.
– Все плохо?
– Нет, рынок, безусловно, перспективный. Как мы говорим в компании, «мороженое – одно из наиболее доступных средств получения удовольствия». Как-никак всего 10 руб. за порцию. Надо лишь способствовать росту потребления. Скажем, чтобы его удвоить, надо, чтобы половина
– Однако на практике тренд развития рынка скорее негативный. Почему так?
– Можно отвечу философски?
– «Черт его знает?»
– К сожалению, у маркетолога нет права на такой ответ. Потребление мороженого тесно связано с такими вопросами, как стабильность, демография, и, скажем так, базовыми семейными ценностями. Россия в этом плане всегда была очень непростой страной. К тому же существует и такое объективное явление, как демографические волны. Кстати, по прогнозам впереди у нас именно такой демографический подъем.
– Вы серьезно изучаете демографию?
– Конечно.
– Может, у вас и эта демографическая кривая выведена и вы знаете, когда точно будет пик?
– Пока мы не дошли до такой формализации, но активно над этим работаем.
«Мы со старыми потребителями ничего не смогли бы сделать»
– А чем структура потребления мороженого на Западе отличается от российской?
– Примерно половина рынка замороженных продуктов там приходится на сектор HoReCa. В кафе и ресторанах не готовят, там закупают bulk – небрэндированные полуфабрикаты. В России этот рынок растет, но в абсолютном измерении все же еще слишком мал. Так, у нас 90% мороженого продается через розничные каналы сбыта. Другое отличие в том, что 80% продаж мороженого в России приходится на импульсные покупки, а на Западе у них паритет с продажами «семейного мороженого» – для домашнего потребления. Например, в мультипаках, где в одной упаковке продается сразу несколько индивидуальных порций. В России сейчас такой продукции нет, но думаю, что уже в следующем сезоне все крупные производители начнут ее выпуск.
– Если рынок настолько сильно зависит от культуры потребления, то почему так мало делается для ее пропаганды? Союз мороженщиков не раз пытался сформировать бюджет для продвижения категории. Пока безрезультатно.
– Я считаю, что самый верный путь – это когда крупные производители просто начнут сами рекламироваться с достаточными бюджетами. По сути, это мы и наблюдаем: в 2006 году практически все производители значительно увеличили рекламные бюджеты. А тот, кто не сможет этого сделать, будет просто вытеснен с рынка.
– Это надо расценивать как предвестие консолидации? Пока для отрасли, где работает более 300 производителей, эти процессы на редкость слабо выражены. А, например, лидер рынка «Инмарко» и вовсе делает ставку на органический рост.
– Вопрос роста за счет поглощений на этом рынке на самом деле не такой простой. Если присмотреться к активам, которые есть на рынке, то выяснится, что все они не в лучшей форме. В большинстве своем это советские предприятия с устаревшим оборудованием, запутанными техпроцессами, неразвитыми логистикой и системой продаж. В связи с этим понятно, почему «Инмарко» не спешит делать покупки. Но у такой стратегии тоже есть ряд проблем. Дистрибуция на рынке мороженого очень дорогая. Транспортировка на большие расстояния требует создания региональных складов, а перевозка, скажем, из-за Урала удорожает замороженную продукцию где-то на 3 руб. на килограмм. Это серьезные издержки, которые компания как-то должна отбить – либо инвестициями в рекламу, чтобы компенсировать ее премиальной наценкой, либо уменьшением себестоимости. А этот ресурс тоже небесконечен.