Экстрим-маркетинг: драйв, кураж и высшая математика
Шрифт:
Результаты 2004 года свидетельствуют, что новая стратегия работает куда лучше прежней. Так, чистая прибыль компании увеличилась на 8,5%. «Мы предпринимаем конкретные действия для роста прибыльности и операционной эффективности, включая определение таких целей для менеджмента, как рост прибыли вместо роста объемов продаж», – комментировал итоги 2004 года председатель правления ВБД Сергей Пластинин.
Сознательный отказ от того, чтобы направить усилия на завоевании или удержании лидерских позиций на рынке, нередко дает компании очевидные преимущества. «Секрет фирмы» выделил пять основных случаев, когда такая стратегия приносит наиболее ощутимый результат.
Лидеры прибыльности
Главная цель существования любого бизнеса – приносить прибыль своим владельцам. Но в погоне за долей рынка об этом часто забывают. Естественно, у лидеров всегда гораздо более высокие обороты, нежели у
Дональд Поттер, президент консалтинговой компании Windermere Associates, вместе со своей командой изучил более 3 тыс. публичных фирм в 240 отраслях экономики. И выявил удивительную закономерность: компании, имеющие самую большую долю рынка, показывали наиболее высокую норму прибыли лишь в 29 случаях из 100. То есть более чем в двух третях случаев фирмы, чьи обороты были ниже, чем у лидера рынка, оказывались прибыльнее. В то время как каждый вложенный доллар давал акционерам компаний-фаворитов все меньше, владельцы менее крупных компаний получали значительно большую отдачу своих относительно скромных средств.
Однако в 29% случаев лидеры рынка все-таки были на высоте. Как считает Ричард Минитер, старший партнер одного из крупнейших европейских научно-исследовательских центров по вопросам экономики Centre for the New Europe и автор книги «Миф о доле рынка», скорее всего, доля рынка не была для них самоцелью и имела второстепенное значение. Первичной являлась рентабельность бизнеса (компании, исповедующие такую идеологию, Минитер называет лидерами прибыльности). «Старый способ мышления состоял в том, что нужно завоевать самый большой кусок рынка и ждать, когда придет прибыль, – поясняет свою позицию автор книги. – Лидеры прибыльности переворачивают эту модель с ног на голову. Они планируют рост своего бизнеса так, чтобы не терять рентабельности, и позволяют доле рынка просто прийти вслед за ней».
Правда, тут нужно сделать оговорку. Дональд Поттер изучал американские компании, которые работают на уже развитых и устоявшихся рынках. В России такие рынки только начинают появляться, в частности алкогольный, соковый, мобильной связи. Консолидация игроков здесь уже завершилась, а темпы роста самого рынка куда ниже, чем во времена его бурного подъема. Именно на таких рынках лидерство перестает играть решающую роль. И несмотря на привлекательность роли лидера, некоторые российские компании сознательно отказываются наращивать объемы производства и увеличивать обороты, хотя и могут себе это позволить. Вениамин Грабар, генеральный директор ЗАО «Холдинговая компания „Ладога”» утверждает: «Мы входим в десятку крупнейших алкогольных компаний страны. Но глобальной задачи быть номером один на водочном рынке перед собой не ставим. Это слишком дорого и экономически неоправданно. Ведь для того, чтобы увеличить свою долю на рынке даже на несколько позиций, необходимо инвестировать такие средства, которые принесут эффект, несовместимый с затратами».
Но в условиях активного роста отрасли доля рынка имеет значение. «В период роста покупательского спроса направленные на увеличение доли рынка маркетинговые бюджеты экономически обоснованны, – считает Александр Геншафт, управляющий директор по инвестициям и внешнему финансированию группы компаний Verysell. – По мере насыщения наращивание маркетинговых издержек обеспечивает рост скорее коммуникативных показателей, чем финансовых. В этот момент доля рынка перестает быть фактором капитализации, а темпы прироста продаж – долгосрочной стратегией. Для повышения рентабельности на консолидированном рынке эффективны другие стратегии: снижение продаж в натуральном выражении, инвестиции в программы управления лояльностью покупателей к продукции и повышение цен или переход в нишевые сегменты с высокой добавленной стоимостью».
Первые и единственные
Один из лучших способов процветать, не заботясь о доле рынка, – найти или сформировать для своего бизнеса сегмент, где компания будет наиболее успешной, а иногда и единственной.
«Лидер – значит обязательно массовый, а массовость приводит к обезличиванию. В то же время современный потребитель предпочитает более индивидуальный подход», – отмечает директор по маркетингу сети салонов сотовой связи «Техмаркет» Евгений Титов.
Производитель спортивной одежды Puma некогда работал на массовом рынке – и мало кому был нужен. Максим Калмыков, директор по маркетингу компании Puma в России, рассказывает: «В 1970-х годах Puma была наравне с Adidas одной из топовых марок. Но она была, как и все ее конкуренты, обычной массовой маркой спортивных товаров. Правда,
Однако, несмотря на успехи, компания не претендует на первое место на рынке спортивной одежды. «Для нас стать лидером – значит вступить в противоречие с позиционированием марки, – объясняет Максим Калмыков. – Если Adidas продвигает себя как народная марка, то мы, напротив, позиционируемся как брэнд для определенной аудитории – новаторов. И руководство Puma не ставит перед компанией цели стать лидером. Мы марка нишевая, не надо об этом забывать».
Похожая история произошла и с российской компанией «Без повода». Несколько лет назад она занималась конным туризмом, предоставляя те же услуги, что и другие подобные фирмы. И оказалась на грани банкротства: прокат лошадей не пользовался спросом. Спасло компанию нишевое позиционирование. Ее генеральный директор Евгений Матузов превратил бывшую конюшню в фирму по продаже услуг ролевого туризма (битвы ковбоев, пиратов, «погружение» в жизнь цыган). Теперь, по словам Матузова, у него нет отбоя от клиентов. «Мы вполне удовлетворены работой компании, и в своей нише у нас практически нет конкурентов, – говорит он. – Поэтому цели быть лидерами на всем туристическом рынке мы перед собой ставить не собираемся».
Профессиональные копиры
Теоретик маркетинга Филип Котлер создал концепцию стратегии для последователей. Она наглядно демонстрирует выгоды компании, не стремящейся быть лидером на рынке, и служит своего рода руководством для ленивых предпринимателей.
Совсем не обязательно стремиться быть номером один на рынке, чтобы быть успешным, утверждает Котлер. Можно просто наблюдать за лидером и использовать его лучший опыт в своей работе. Именно эту тактику избрала в свое время авиакомпания Ryanair. В конце 1980-х годов ее дела шли из рук вон плохо. За пять лет, с 1985 по 1989 год, она потеряла $25 млн и приобрела широкую сеть убыточных маршрутов. Положение Ryanair спас лидер – компания Southwest. Ryanair не просто скопировала чужой опыт: отказалась от иных самолетов, кроме Boeing 737, получив экономию на запчастях и сделав все самолеты взаимозаменяемыми; стала использовать только второстепенные аэропорты; отменила бесплатные обеды для пассажиров. Она пошла дальше своего конкурента. В отличие от Southwest по мере роста бизнеса Ryanair тратит средства только на увеличение количества самолетов, пилотов, обслуживающего персонала. Число офисных сотрудников остается неизменным. Так, в штаб-квартире компании работает всего восемь топ-менеджеров. Ryanair не претендует на лидерство, зато ее финансовые показатели радуют владельцев. На стагнирующем авиарынке продажи компании в 2004 году выросли на 44%, а чистая прибыль – на 2,5%.
Стратегии для последователей придерживается и российская сеть «Белый ветер». «Мы немногое придумывали, но очень внимательно изучали, как функционируют „белые ветры” за рубежом. Например, опыт самой большой компьютерной сети в США CompUSA позволил нам понять, как правильно делать „Белый ветер”», – вспоминает глава компании Юрий Дубовицкий. В итоге «Белый ветер» первым в России открыл специализированный компьютерный магазин, а сейчас по западному образцу переоборудовал свои торговые точки в салоны по продаже техники.
На стратегии для последователей построен целый рынок – лекарства-дженерики. В России, по данным агентства «Фармэксперт», в 2004 году на их долю пришлось 72% всего фармрынка.
Пожалуй, самыми активными последователями концепции Котлера сегодня стали китайские предприниматели. Копирование наиболее успешных продуктов поставлено у них на поток, и благодаря этому экономика страны растет бурными темпами.
В некоторых случаях полный отказ от лидерских амбиций, согласно стратегии для последователей, вообще может оказаться единственно верным решением. «На уже сложившихся рынках компаниям-новичкам или аутсайдерам ставить перед собой задачу стать лидером и завоевать первую позицию в рейтинге не имеет смысла, поэтому такие компании, как правило, выбирают стратегию „преследования лидера”, – считает директор по маркетингу компании Verysell-6 Александра Высочкина. – Скажем, на рынке газированных напитков давно выявились два бесспорных лидера, соревнующихся между собой, и сложно даже представить себе игрока, который сможет помериться с ними силами».