Эмоциональный интеллект в бизнесе
Шрифт:
Именно психологизацией [24] , по мнению Бойатциса, и объясняется посредственное исполнение этими руководителями своей работы. Выдающиеся работники выслушивали и понимали переживания других, давали им советы, не навязывая собственных «диагнозов» причин возникновения данной проблемы. Подобное психологическое теоретизирование может быть интересным и даже полезным для приятелей, проводящих время за чашечкой кофе, но абсолютно неуместно на работе. И хотя выглядит оно как эмпатия, это далеко не одно и то же.
24
Перевод в разряд психологии, то есть углубленного
Точно так же понимание чьей-либо точки зрения или убеждений, то есть того, какие чувства испытывает человек, совершая тот или иной поступок, вовсе не означает, что следует их разделять. Особенно это важно при заключении разного рода сделок, ибо понимание эмоций другого человека не означает, что надо ему уступать, просто переговоры и управление будут более искусными, а в результате жесткие решения, возможно, вызовут меньшее негодование и не станут причиной долгой вражды.
Я помню беседы с главами управленческих групп, занимающихся аэрокосмическими исследованиями компании Lockheed Martin, которая пережила период крупных сокращений персонала. Многие управляющие уволили сотни своих работников, причем некоторые из них отзывались об этом процессе как о самом тяжелом деле, которым им когда-либо приходилось заниматься. Я уже ранее упоминал, что некоторые управляющие опасаются, что эмпатия заставит их стать слишком мягкосердечными и они не смогут принимать жесткие решения в деловой жизни. Поэтому в разговоре поинтересовался у своих собеседников, считают ли они, что эмпатия имеет значение.
«Безусловно, – отвечали они в один голос. – Когда вы вынуждены выгонять тысячи людей, все оставшиеся настораживаются». Им приходилось продолжать процесс увольнений, несмотря на страдания, – но, как признавались мои собеседники, если бы они расставались с людьми без эмпатии, это деморализовало бы всех сотрудников или восстановило бы против руководства компании.
Посмотрим, как обошлись с наемными работниками в двух других случаях, когда стояла задача ликвидировать предприятия. Так, рабочие General Electric получили уведомление, что завод закроется через два года, и при этом компания делала все возможное, чтобы помочь увольняемым найти другую работу. Другая компания объявила о закрытии предприятия всего лишь за неделю до этого и не предпринимала никаких усилий, чтобы помочь работникам подыскать себе другое место.
Знаете, что получилось в результате? Почти год спустя большинство бывших работников GE заявили, что работать там было здорово, а 93 процента нахваливали услуги и помощь, предложенные им в переходный период. В другой компании только 3 процента помянули это место работы добрым словом. General Electric сохранила свой высокий престиж, тогда как вторая компания оставила в память о себе лишь горечь и ожесточенность.
СОДЕЙСТВИЕ РАЗВИТИЮ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ
Понимание потребности других людей в развитии и содействие раскрытию их способностей
Люди, обладающие подобной компетенцией:
признают сильные стороны и достижения других людей, воздавая им должное;
предлагают полезную связь и выявляют потребности для будущего развития других людей;
воспитывают, вовремя дают наставления и поручают задания, которые становятся испытанием и способствуют развитию дарований какого-либо человека.
Это был урок – маленький, но длительного действия. Перед ней, как перед редактором центрального журнала, человеком резким и динамичным, стояла проблема: «Я была склонна принимать поспешные решения, хваталась за проекты на волне энтузиазма, а потом страдала из-за бесконечных мучительных переработок статей авторами, которые заканчивались
Что же это за фраза? «Я обязательно над этим подумаю».
Такой, казалось бы, простой совет служит примером «натаскивания», без которого невозможно развивать других. У лучших руководителей отличное владение этой компетенцией стоит на втором месте, уступая лишь лидерству в коллективе. А для коммерческих директоров содействие развитию других имеет еще более высокое значение – данная компетенция чаще всего обнаруживается у наиболее квалифицированных работников.
В этом и состоит искусство передачи наставлений от человека к человеку, то есть «акт советования» составляет сущность инструктирования и развития. Эффективность же такого «советования» зависит от эмпатии и способности сосредоточиваться на чьих-то чувствах, разделяя их.
Результаты исследования с участием супервайзеров, управляющих и руководителей двенадцати крупных организаций показали, что наибольшее влияние на развитие других оказывали супервайзеры, а это наводит на мысль, что такой навык становится решающим в управлении теми, кто работает «на передовой», то есть продавцами, обработчиками партий товаров… По мере увеличения сферы влияния управляющего или руководителя возможности прямого содействия развитию других сокращаются, тогда как иные компетенции, к примеру лидерство, начинают проявляться как более подходящие.
Выходит, что «глава организации – это, в сущности, преподаватель», – замечает Гарри Левинсон, основоположник консультативной психологии, и добавляет: «В наши дни людям надо ощущать, что они становятся все более компетентными по мере движения вперед… иначе они сдадут позиции».
Четкое инструктирование или наставничество помогает наемным работникам лучше выполнять свои обязанности, повышает их преданность компании и степень удовлетворенности работой, способствует продвижению по службе и повышению заработной платы, а также уменьшает текучесть кадров.
Открытые доверительные отношения составляют основу успеха в процессе «натаскивания» на рабочем месте. К такому однозначному выводу пришли в результате опроса пятидесяти восьми главных управляющих рангом не ниже вице-президентов из компаний с годовым товарооборотом от 5 миллиардов долларов и выше, которых расспрашивали об их собственном опыте. Внимание этих руководящих работников сосредоточено на оказании помощи людям, в которых они угадывают большие задатки. Как сформулировал один из них: «Я любезен с теми, от кого жду простого исполнения их заданий, но по-настоящему полагаюсь на талантливых людей – и помогаю им превосходить самих себя».
Большую часть времени, посвящаемого «натаскиванию», они тратили на попытки повысить эффективность работы своих талантливых сотрудников, главным образом налаживая обратную связь и давая советы относительно развития необходимых навыков. В общем и целом их замечания бывали доброжелательными; они тратили всего лишь около 5 процентов своего времени на «распекание» за плохую работу.
В чем же заключается разгадка успеха руководителей-наставников? Лучшие наставники проявляют неподдельный личный интерес к тем, кем они руководят, испытывают эмпатию к своим работникам и хорошо понимают их. Решающую роль играло доверие – если наставнику слишком мало доверяли, то совет оставался незамеченным. Так случалось и тогда, когда наставник бывал равнодушным и сухим или отношения казались односторонними либо своекорыстными. Лучшими были наставники, заслуживавшие доверия, проявлявшие уважение и эмпатию. Но если наемные работники сопротивлялись переменам или с ними трудно было найти общий язык, то подобный опыт оказывался столь неблагодарным для наставников, что они склонялись к тому, чтобы бросить эти попытки.