Главная книга о фасилитации. Практическое руководство для работы с командами

Дудоров Александр

Важно не торопить группу переходить как можно скорее к практическим решениям, нужно дать людям созреть, обменяться мнениями, кому-то что-то дополнительно объяснить, провести анализ. Именно этап прояснения помогает выровнять информационное поле, дает возможность договориться команде о том, где она сейчас, сформулировать общее отношение к обсуждаемому вопросу.

Например, довольно часто сессии проводят, чтобы выяснить, а как все-таки выполнить планы, которые были намечены, но почему-то не реализованы. И в таких случаях надо сначала понять, а почему же их не выполнили: были поставлены слишком амбициозные задачи

или необходимые ресурсы не были выделены?

Пока не будут найдены причины провала по прошлым планам, нет смысла строить новые или придумывать пути достижения новых целей. Только выявив предыдущие ошибки, можно попытаться их исправить: выделить больше человеческих или материальных ресурсов, корректнее и реалистичнее сформулировать цели, найти более эффективные пути реализации.

Создание поля идей/решений. Как мы можем достичь цели / решить проблему? На этом этапе происходит обмен мнениями, генерация идей, поиск альтернатив и выбор лучших вариантов. А также достигаются договоренности о решении.

На этапе сбора идей мы узнаем мнение каждого участника по обсуждаемой теме, выясняем все аспекты, которые значимы по данному вопросу.

Поэтому очень важно вовлечь каждого члена команды в действие и обсуждения для получения вклада от всех. Для этого существует много различных техник для сбора идей: использование разного типа вопросов, мозговой штурм, компиляция мнений с помощью модерационных карт.

Менеджеры и фасилитаторы, ведущие совещания и групповые обсуждения, должны знать различные методы и техники фасилитации, то, когда и как их лучше использовать. Об этом подробнее расскажем в главе «Инструменты фасилитации».

Планирование действий. Третий этап – проработка выбранных вариантов решений до конкретных действий. Кто что будет делать и когда именно, чтобы реализовать решения и предложения. Как нивелировать риски невыполнения планов? Какие будут следующие встречи и точки контроля? Важно, чтобы данный этап заканчивался договоренностями команды.

Рекомендация:

Когда будете проектировать следующую сессию, обязательно оставьте запас времени на этап планирования. Поскольку он приходится на конец сессии, его часто упускают из-за затянувшихся дискуссий. А если мы не распределим задачи по участникам, то они уйдут с ощущением незаконченной встречи и в итоге ничего не сделают. И всем будет казаться, что сессия прошла впустую.

Закрытие – фиксация результатов (чего мы достигли), фиксация ответственности, резюме, получение обратной связи от участников, их впечатления о том, как прошла встреча. Важно не бояться и среди всего прочего спросить: «Что можно было бы улучшить?»

На этом этапе необходимо поблагодарить участников за работу, дать каждому возможность ощутить свой вклад, отпраздновать эффективное завершение сессии. Вы должны сделать так, чтобы люди уходили после сессии на эмоциональном подъеме. Например, провести командный ритуал «Общее чаепитие», или вручить отличительный мерч, или просто поблагодарить друг друга. Мы очень любим «Костровые встречи» – разговор по кругу, когда каждый по очереди делится чем-то важным.

На каждый этап встречи нужно выделить достаточное время, за

которое возможно достижение целей этого этапа. При этом пропуск того или иного этапа может привести к некачественному решению или к неисполнению решения после окончания встречи.

На каждом этапе сессии мы используем разнообразные методы и форматы обсуждения. Для того чтобы выработать качественное решение, качественные идеи и договориться внутри этих форматов, мы всегда опираемся на два процесса: процесс дивергенции и процесс конвергенции.

Первый процесс связан с тем, что нам надо получить как можно больше разнообразных решений/идей, а второй процесс заточен на то, чтобы уже выбрать лучшее и договориться, с чем будем работать дальше.

Например, на этапе прояснения фасилитатор может задать группе такой вопрос: «У нас вот такая тема, кто из вас может по ней что-то сказать?» – и таким образом запустить процесс дивергенции. Участники просто закидают его информацией, расскажут все, что знают, обнаружат пробелы в знаниях.

Потом фасилитатор может спросить: «А какой у нас ключевой вопрос внутри этой темы?» И тут опять каждый из участников предложит свой вариант, мы опять получим разнообразие мнений.

Затем приходит время конвергенции, когда нужно найти общий фокус, выбрать что-то главное, поэтому фасилитатор задает следующий, сужающий вопрос: «А какой самый главный вопрос мы будем сегодня решать?»

Важно! К выбору мы подходим только после того, как с помощью креативных методов нашли достаточное количество альтернатив, придумали существенное количество предложений и идей. На этапе конвергенции самое время для критики, чтобы с ее помощью найти оптимальное решение.

Каждый этап группового процесса происходит по одной схеме: сначала нужно услышать всех, собрать разницу мнений (дивергенция), а затем договориться и принять решения относительно найденных идей (конвергенции).

На этапе дивергенции задача ведущего – получить максимальное расширение: чтобы идеи генерились, обсуждение кипело и происходящее немного напоминало хаос, из которого, как известно, рано или поздно появляется порядок. Что как раз и происходит на этапе конвергенции, когда дискуссия находит свое логическое завершение в договоренностях, когда все прояснили и решили, что, как и когда дальше будут делать.

Например, при проведении мозгового штурма мы должны выделить ограниченное время на генерацию идей, когда высказываться можно всем, а критиковать, наоборот, нельзя никому. А затем дать время на отбор самых жизнеспособных и удачных идей, и на этом этапе критика и аналитика необходимы.

Важно отслеживать, чтобы по каждому найденному решению заключались договоренности по дальнейшему плану воплощения его в жизнь. Можно сказать, что как раз одна из основных задач фасилитатора – вести группу по этому процессу, фокусировать команду, помогать участникам договариваться, помогать думать и направлять по процессу принятия решений, постоянно перепроверять, достигнуты ли договоренности, удовлетворена ли команда этими договоренностями, и только в том случае, если они достигнуты, двигаться дальше по ходу сессии.