Главная книга о фасилитации. Практическое руководство для работы с командами
Шрифт:
Рекомендация:
В следующий раз, если готовое решение у вас уже есть, честно сообщите его группе и направьте энергию группы на обсуждение того, как реализовать это решение. Вы удивитесь, но в 80 % случаев при таком подходе команда искренне согласится с вами и уже с воодушевлением возьмется за осуществление намеченного. Ведь все участники дискуссии дорожат возможностью быть полезными и хотят быть услышанными.
В частных беседах с нами авторитарные лидеры часто признаются, что просто боятся размытия ответственности в том случае, если «ослабят узды» правления, а еще переживают, что если уйдут
Чтобы развеять эти убеждения мы сделали серию интервью с руководителями в разных секторах бизнеса. Хотим привести некоторые цитаты в качестве подтверждения эффективности фасилитирующего лидерства в рабочих ситуациях.
Директор большого супермаркета признался:
«Для меня фасилитация – это про то, чтобы дать людям возможность найти решение наиболее комфортным для них способом. Обычно бывает по три-четыре встречи в день с разными командами, где у каждого участника есть свое мнение по рассматриваемому вопросу или проблеме. Мне важно, чтобы они в процессе нашей работы нашли то решение, тот путь, по которому они дальше пойдут. Поэтому я провожу планерки, собираю рабочие группы или устраиваю совещания с несколькими руководителями: участники встречи обсуждают какую-то идею, размышляют, перспективная она или нет, а я помогаю им».
Директор другого магазина рассказал:
«На совете мы чаще смотрим цифры, просто констатируем факты и решаем, “хорошо это или нет”. Иногда появляются темы, над которыми нужно вместе подумать. Есть такое понятие как rupture, то есть “дырка”. Например, у одного магазина результаты ниже, чем у другого, хотя они находятся в равных условиях. Если таких “дырок” много, то мы теряем миллионы в продажах ежемесячно. Нужно найти конкретные способы, чтобы вернуть эти деньги. И мы работаем группой, штормим идеи, накидываем предложения. В итоге у нас появляется четкий план действий на неделю или месяц, нацеленных на решение определенной проблемы».
Руководитель крупного подразделения корпорации:
«Для меня фасилитация решает несколько задач: помогает людям думать и дает возможность организовывать мероприятия. У нас есть глобальные события, которые мы проводим на уровне компании, собираясь директорами. Например, в октябре планируем большую конференцию.
Но для меня интересны и маленькие вещи: когда сотрудники понимают, что они вместе думают и что это им удается, – это хорошо. Большие штуки мы можем организовывать, но мне, как директору, важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что он работает в группе. Мне нужно научить других руководителей делать это со своими командами каждый день. Мне нужны инструменты на каждый день. Часто сотрудники лучше знают, что делать, а группа всегда найдет лучшее решение, чем директор. Нужно научить руководителей, лидеров слышать и принимать эти решения».
Особенно хочется отметить незаменимость инструментов фасилитации для руководителя в кризисные периоды. В ситуациях неопределенности именно возможность собрать команду и честно проговорить свои эмоции и переживания, услышать тревоги друг друга открывает пути для взаимной поддержки и запускает совместную генерацию идей по поиску выхода. Общими усилиями нащупывается и план Б, и план В, и план на случай, если все пошло совсем не по плану.
Так совпало, что стратегическая сессия одного банка была запланирована всего через несколько
Собралось более сотни сотрудников банка, многие из регионов, все в шоке и фрустрации. И важно было в начале сессии дать место для выражения сложных эмоций: рассказать, как страшно, увидеть тревогу в глазах коллег и понять, что и высшие руководители переживают не меньше.
Несмотря на то что встреча имела конкретные цели, важно было напомнить участникам, что они все переживают и одинаково не понимают, «куда несет нас рок событий». Важно было дать время и пространство для того, чтобы напомнить, что они по-прежнему те же самые люди, что были неделю назад, их ценности не изменились, их цели прежние: своей деятельностью они собираются сделать этот мир лучше.
Фасилитирующий лидер не забывает учитывать эмоциональный контекст, ведь он знает, что когда людей переполняют эмоции, их снедает тревога и беспокойство, то без сонастройки, открытого диалога и готовности реально обсуждать задачи они просто не смогут переключиться и мыслить рационально.
Так и сотрудникам банка, для того чтобы продолжать идти к своим целям, нужно было, грубо говоря, «проораться и прорыдаться». После такой эмоциональной разрядки люди смогли собраться и вернуться к деловым вопросам и стратегическим задачам. И они справились – банк вырулил, несмотря на санкции и скачки курса. Вот так фасилитация показывает себя в кризисные моменты.
Конкретно в этой ситуации мы эффективно использовали один из базовых методов фасилитации – метод фокусированной беседы ОРИП. Ему более 60 лет. И с его помощью можно провести любую, даже самую эмоционально напряженную сессию. Задача фасилитатора или фасилитирующего лидера – провести группу по четырем уровням/этапам:
1. Объективный: про эмпирическое – что слышим, видим, какие факты можем перечислить, все, что можем измерить.
Вопрос группе: Что происходит?
2. Рефлекторный: про эмоции, про то, как меняется состояние, какой есть внутренний отзыв на происходящее.
Вопрос группе: Что чувствуете?
3. Интерпретативный: про то, какое значение придают тому, что произошло; как случившееся отразилось на команде.
Вопрос группе: Что это значит?
4. Принятие решений: какое решение мы хотим принять, какие действия считаем адекватными.
Вопрос группе: И что дальше?
Формат рефлексии по этому методу дает возможность членам команды обсудить полученный опыт, осознать, что с ними произошло, и сделать выводы по теме на будущее.
В эпоху неопределенности уже никто не знает правильного решения, поэтому совместный поиск выхода из сложившейся ситуации дает компаниям преимущество. И именно этим так ценно фасилитирующее лидерство для тех, кто отвечает за эффективность бизнеса, ведь «задача лидера заключается не в том, чтобы в одиночку придумывать гениальные идеи, – намного важнее талант создавать условия для их появления у членов команды» [5] .
5
Цитата из книги: Синек С. Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать. – М.: Бомбора, 2023.