Как подготовиться к переговорам за час
Шрифт:
— три главных этапа переговоров;
— три главные проблемы переговоров, которые необходимо решить президенту;
— три вещи, которые необходимо сделать президенту, чтобы улучшить ситуацию.
Организация, о которой пойдет речь, создавалась в начале 1970-х. Работая в одной из инновационных фирм, занимающихся электроникой, группа инженеров создала новый продукт. Однако подразделение, где они работали, официально такими продуктами не занималось. Из-за войны подразделений, которая последовала за обнародованием изобретения,
18
Galbraith J. R. in Organization, J. P. Kotter, L. A. Schlesinger, V. Sathe. 1986, Irwin, Homewood, IL. Адаптировано П. Кассом.
Однако в начале 1970-х Intel изобрела микропроцессор, и к концу 1970-х эта инновация распространилась по всей отрасли микроэлектроники. Производители получили возможность оснащать свои производственные линии «умным» микропроцессором. На рынке нашей компании один из конкурентов ввел такое «умное» приложение, и оно сразу же завоевало симпатии. Президент компании нанял человека, разбирающегося в микрокомпьютерах, а также нескольких программистов, и поручил инженерному подразделению создать приложение, способное конкурировать с появившимся на рынке.
Сам президент все свое время посвящал тому, чтобы собрать побольше финансирования на развитие предприятия. Но когда он вдруг понял, что инженеры не слишком продвинулись в своей разработке, велел быстро вывести на рынок новое приложение. Инженеры выполнили задание спустя рукава. Новое приложение использовало микропроцессор, но это был не продукт второго поколения, как того требовала ситуация.
Хотя президент завоевал рынок в Европе и в Сингапуре, он стал замечать, что фирма-конкурент все равно развивается быстрее и уже начинает отвоевывать долю рынка, ранее принадлежавшую компании. Когда же фирма-конкурент стала лидером рынка, президент решил лично возглавить разработку приложения. И тут он узнал, что подразделения «железа» и «софта» погрязли в войне. Каждое из этих подразделений считало, что именно их продукция важнее. К сожалению, ведущий инженер (один из основателей компании) был защитником «железа», поэтому победило его подразделение. Однако после этого оно вступило в борьбу с отделом маркетинга, который был на стороне подразделения «софта». И в результате одни за другими проводились исследования и презентации, однако приложение так и не было разработано. Вот вам молодая, небольшая (1 200 сотрудников) компания, которая не в состоянии внедрить инновацию, хотя президент требует этого и предоставляет все необходимые ресурсы. Урок простой: помимо перечисленного требуется что-то еще.
Президент все глубже вникал в вопрос, и вот однажды ему позвонил менеджер по продажам из филиала в Новой Англии и попросил назначить встречу с местным инженером, который модифицировал приложение, поставляемое компанией, так, что теперь оно соответствовало требованиям потребителей. Менеджер по продажам считал, что из этого может что-то получиться.
На президента разработка произвела впечатление. Оказалось, когда местный инженер хотел использовать имеющееся приложение для учета складских запасов он написал запрос в центральный офис с просьбой прислать инструкцию по программированию. И получил такой ответ: «Политика компании не позволяет передавать инструкции инженерам на местах». Инженера это не остановило: он купил домашний компьютер и научился программировать. А после этого модифицировал приложение так, чтобы решить проблему учета складских запасов.
Инженер и президент приехали в центральный офис и представили модификацию специалистам, которые уже столько времени работали над приложением второго поколения. Инженеры в центральном офисе отмахнулись, назвав продукт случайностью и исключением; приезжего инженера формально поблагодарили, и он вернулся домой.
Через пару недель менеджер по продажам снова позвонил президенту и объяснил, что, если не принять мер, компания потеряет талантливого сотрудника. По мнению менеджера, специалисты из центрального офиса были не правы. Президент стал решать, что же ему делать с гениальным сотрудником, который в одиночестве добился большего, чем целое подразделение, и в это время получил просьбу от менеджера по продажам в Европе прислать ему в помощники инженера.
Оказалось, что европейский менеджер по продажам познакомился с интересующим нас инженером, когда сам посетил центральный офис, и выслушал его историю. Он знал, что один французский банк хотел бы приобрести модифицированное приложение. Если все удастся, этим приложением можно будет оснастить несколько сотен рабочих станций. Президент дал согласие и направил инженера в Европу. Специалисты в центральном офисе настаивали, что программа работать не будет. Но через три месяца инженер успешно доработал приложение, и банк сделал заказ.
Обрадованный президент поздравил молодого инженера и предложил ему хорошую должность программиста в центральном офисе. Но тут возникла проблема. Когда президент предложил отделу персонала премировать инженера, получил отказ. «В конце концов, — заметили сотрудники отдела, — над этой разработкой трудились и другие люди. Не стоит создавать прецедент». Обошлись без премии. Бухгалтерия хотела удержать из зарплаты инженера 500 долларов, поскольку на командировку в Европу он получил аванс в тысячу долларов, а отчитался только за 500.
Со своей стороны, инженер тоже не проявил гибкости: он плохо уживался с новыми коллегами и не хотел работать ни под чьим началом, кроме европейского менеджера по продажам. Президент трижды предлагал ему перевестись на постоянное место работы в Европу, но он в последнюю минуту отказывался. Президент до сих пор не может решить, что с ним делать.
1. Три главных этапа переговоров таковы.
1. Переговоры между инженерами и отделом маркетинга.
2. Переговоры между президентом и молодым инженером.
3. Переговоры между инженерами из центрального офиса и молодым инженером.
2. Три главные проблемы в ходе переговоров.
1. Удержать молодого инженера.
2. Изменить ситуацию, чтобы добиться инноваций от инженеров в центральном офисе.
3. Наладить отношения между специалистами в центральном офисе и на местах.
3. Три вещи, которые необходимо сделать президенту.
1. Прекратить метаться и начать руководить компанией.
2. Научиться руководить творческими людьми (изобретателями) и инкорпорировать их работу в основную деятельность компании.
3. Разработать новую систему поощрения для вознаграждения за достигнутые успехи.
Подводить итоги во время переговоров чрезвычайно важно:
— для оценки их эффективности. «Все ли срабатывает?»
— принятия решения, что нужно изменить в ходе переговоров. «Может, нам изменить подход, поведение, задачи, роли?..»