Как подготовиться к переговорам за час
Шрифт:
Ситуация ухудшалась весь 1985 год. В январе 1986 года в бельгийском филиале побывало несколько представителей из Стокгольма, чтобы поговорить с каждым из руководителей. С названными тремя людьми провел беседы независимый консультант-психолог. В результате в марте 1986 года генеральный директор был уволен — впервые в истории Automat International. На полгода на его должность был принят швед по имени Эриксен.
Эриксен вступал в должность с условием, что вскоре его сменит Пете ван дер Лаан. Он уже был знаком с Якобом Фердореном и отлично с ним ладил. Однако очень скоро стало
В ноябре 1986 года Пете ван дер Лаан и Якоб Фердорен прошли тест, который должен был определить наиболее подходящего кандидата на должность генерального директора. Якоб Фердорен проявил понимание и охотно сотрудничал, тогда как Пете ван дер Лаан объявил тест незаконным и выступил против него.
К концу 1986 года прибыльность филиала оказалась на неудовлетворительном уровне. В Стокгольме решили, что филиалу ежемесячно следует отчитываться лично президенту. В марте 1987 года президент встретился с Эриксеном и с Пете ван дер Лааном, чтобы обсудить их разногласия по поводу будущего. Ван дер Лаан заверил, что продажи скоро увеличатся, тогда как Эриксен убеждал, что ничего не изменится, и предложил сократить нескольких инженеров в подразделении систем. Кроме того, он предложил внедрить систему оценки эффективности работы менеджеров по продаже подразделения систем.
— Итак, джентльмены, что же нам делать? — снова спросил глава Automat International.
Без сомнения, президенту следовало изучить ситуацию с Яном Скоторстом, чтобы определить, какие у него были проблемы. Это породило бы целый ряд вопросов относительно руководителей филиала, на которые руководству Automat International следовало найти ответы.
1. В какой культурной среде они воспитывались?
2. Почему они не могут ни общаться, ни сотрудничать?
3. Какие сильные и слабые стороны у ключевых игроков?
4. Стоило ли привлекать психолога?
5. В чем заключается главная проблема?
Одного взгляда на досье руководителей филиала и на общую ситуацию в 1986 году достаточно для предположения, что следовало предпринимать крутые меры, а переговоры нужно проводить быстро, четко, без вовлечения заинтересованных сторон. На должность генерального директора следовало взять шведа (не Эриксена) не менее чем на три года.
Вы согласны?
Мы переходим к анализу главных шагов при проведении переговоров. Вопрос перед нами стоит такой:
Как мы ведем переговоры?
Три основных шага при ведении переговоров
Глава 3
Шаг первый: планирование переговоров
Задание 1: определите свои ЦЕЛИ.
Чего вы хотите добиться.
Задание 2: определите свою СТРАТЕГИЮ.
Какими средствами вы планируете достичь своей цели.
Задание 3: определите ХОД переговоров.
Как будут проходить переговоры по законам групповой динамики.
Интегрированная модель переговоров:
Цель переговоров определяет то, чего вы ожидаете добиться в их результате. Для этого вы и садитесь за стол переговоров. Цель — главное в любых переговорах.
Существует два типа целей:
— Знаете ли вы свою идеальную цель?
— А минимально приемлемую?
— Подумайте еще раз и продолжите фразу «По завершении переговоров я был бы рад, если бы…».
— Знаете ли вы идеальные и приемлемые цели оппонентов?
Обычно эффективные переговоры:
— начинаются с определения идеальных целей (практически в самом начале переговоров);
— ставят перед собой реалистичные требования (не слишком высокие, но и не заниженные);
— ведут к пересмотру и при необходимости корректировке минимально приемлемой цели.
Чтобы определить стратегию переговоров, следует ответить на вопрос:
Каким образом я собираюсь добиться цели?
Стратегия переговоров — инструмент планирования и организации. Она охватывает прошлое, настоящее и будущее, то есть картину в целом, и связана с тремя ключевыми вопросами переговоров.
Переговоры не могут проходить эффективно, если вы не знаете своих ЛАОС, которые делятся на две категории.
ЛАОС стратегически важны для любых переговоров.
1. Они помогают поставить идеальные и при этом реалистичные цели.
2. Помогают определить, с чем допустимо согласиться, а с чем уже нет (чем больше вариантов, тем выше допустимый уровень и тем более требовательны вы будете во время переговоров).
3. Обеспечивают в ходе переговоров чувство защищенности и дополнительные варианты решений.