Как подготовиться к переговорам за час
Шрифт:
По завершении переговоров будете ли вы довольны, если произойдет:
1.
2.
Перед началом переговоров обязательно задайте себе несколько ключевых вопросов.
1. К какому типу переговорщиков я принадлежу? (Каковы мои сильные и слабые стороны?)
2. А «они»? Хорошо ли вы знаете людей, с которыми собираетесь сесть за
3. Уверены ли вы, что договориться можно обо всем?
4. Прежде чем идти на переговоры, перепроверьте свои предположения.
5. Готовы ли вы к предстоящим переговорам?
…и помните ли вы типы переговорщиков?
Глава 2
Пример из жизни улучшит ваши переговорные навыки
Чтобы улучшить навыки ведения переговоров, прочитайте о реально произошедшем случае и ответьте на следующие вопросы.
(Представьте себе, что вы президент компании Automat International в Швеции.)
1. Что вы скажете об описанном случае? (В чем суть проблемы?) Входит ли это в переговорную сферу?
2. Как бы вели подобные переговоры вы? (Что бы вы делали и как?)
3. Какой урок вы вынесли из этого реального примера из жизни?
— Что же нам теперь делать? — спросил президент компании Automat International (занимающейся контролем процессов автоматизации производства) в Стокгольме (Швеция) у команды руководителей, которых он пригласил обсудить критическое положение в своем торговом филиале в Бельгии.
— Очень сложно сказать, что там происходит, если мы так далеко, — ответил один из менеджеров.
Как бы там ни было, а нужно было составить план для быстрого повышения прибыльности филиала.
Торговый филиал в Бельгии был создан в 1977 году. Поначалу он очень хорошо себя зарекомендовал, однако в 1983 году руководство в Стокгольме заметило, что оборот филиала рос не так хорошо, как должен был бы. Складывалось впечатление, что система сбыта (занимающая около 75 процентов всего сбыта компании) развивается не в соответствии с ожиданиями.
В 1984 году филиал «Системы и инструменты» имел два направления деятельности: производственное и маркетинговое. В то время во главе его стояли три руководителя (все бельгийцы): Ян Скоторст, Пете ван дер Лаан и Якоб Фердорен (см. рис. 1).
Ян Скоторст был генеральным директором, и в его обязанности входило прямое руководство Пете ван дер Лааном, который совсем недавно был назначен на должность начальника подразделения систем. Якоб Фердорен, бывший руководитель отдела продаж, стал
Ян Скоторст, генеральный директор.
Бельгиец, 50 лет
— Бюрократичный.
— На работе нервный и напряженный.
— Неохотно идет на риск.
— Хочет знать все.
— Придерживается инструкций.
— Работает в рамках бюджета.
— Милый, добрый, положительный, мягкий в общении с людьми.
— В компании работает уже долгое время.
— Крепкий профессионал.
— Неинициативный.
— Членов своей команды поддерживает мало.
Пете ван дер Лаан, начальник подразделения систем. Бельгиец, 39 лет.
— Амбициозный.
— С хорошим образованием.
— Аналитический ум.
— Настойчивый, напористый.
— Неуверенный (старается найти поддержку своих идей у других).
— Прямой и активный.
— Отлично мотивированный (карьера на первом месте).
— Умеет манипулировать людьми.
— Выглядит моложе, чем есть на самом деле.
— Отличается духом соперничества.
Якоб Фердорен, начальник подразделения инструментов.
(Бывший руководитель отдела продаж)
Бельгиец, 49 лет
— Практичный, приземленный.
— Имеет большой практический опыт.
— Нацелен на работу.
— Экстраверт.
— Иногда подозрителен.
— Умеет налаживать контакты (у него широкий круг знакомств).
— Осторожный.
— Иногда волнуется.
— Время от времени проявляет неуверенность.
После того как филиал разделился, его работа не улучшилась. Казалось, Ян Скоторст не способен контролировать ситуацию, и в 1985 году Стокгольм начал подыскивать на должность генерального директора нового претендента. Рассматривался вариант повышения в должности недавно назначенного начальником подразделения систем Пете ван дер Лаана.
Об этом узнал сам потенциальный кандидат на должность и решил собрать информацию о работе Яна Скоторста для передачи ее в Стокгольм. В тоже время он решил объединиться с Якобом Фердореном, который тоже не очень высоко ценил генерального директора.
Тем временем генеральный директор отказался принимать участие в ключевых переговорах с клиентами, когда это касалось продажи систем. Кроме того, Якоб Фердорен, начальник подразделения инструментов, вел переговоры с клиентами о продаже систем, не ставя в известность своего коллегу, а тот, не имея четкого плана работы, нанял нескольких менеджеров по продаже (расширение штата, конечно, следовало начать раньше и проводить постепенно).
Расходы выросли, а прибыль филиала и дальше снижалась.