Крах Титанов
Шрифт:
Из подчиненных наиболее высокого ранга у Талли были Лонни Стефенс, возглавлявший работу с частными клиентами, и Дэвид Комански – приятный, похожий на медведя мужчина, который не учился в колледже, но его человеческие качества позволили ему добиться успеха в роли финансового консультанта в Merrill Lynch. Талли хотел бы видеть своим преемником Стефенса, но тот предпочитал направление по работе с клиентами и не хотел оставлять свою работу ради изучения других аспектов деятельности компании. А Комански хотел. В конечном итоге Талли выбрал своим преемником Комански, но настоял на том, чтобы с ним в паре работал Херб Эллисон – скрупулезный менеджер.
« Как
Неподалеку на стене висел портрет Комански, который сменил Талли в 1997 году. Как десятилетия роста, последовавшие за Второй мировой войной, в конце концов породили человека масштаба Дона Ригана – лидера, способного управлять Merrill Lynch, так и десятилетия селективного отбора управленцев после Ригана породили торговцев типа Шрейера, Талли и, наконец, Комански, воплотившего в себе черты старой школы финансовых консультантов: дружелюбный и привлекательный, вдохновляющий лидер для растущей компании, ему недоставало технических навыков, необходимых на случай спада на финансовых рынках, и стратегического мышления для преодоления сложностей тесно взаимосвязанного мира рынка капитала и мировых финансов.
У Херба Эллисона, помощника Комански, это навыки были. Но Эллисон настаивал на культуре меритократии в Merrill Lynch и никогда не изменял этой точке зрения. Его настойчивость в вопросе превращения компании в организацию, управляемую рядом четких принципов, вместо карьерного роста по знакомству шла вразрез с мнением влиятельных людей. Отказ Эллисона поддерживать политику фаворитизма вызвал недовольство и самого Шрейера. Талли то и дело упрекал его за упертость и спрашивал без обиняков: «Ты хочешь быть правым или ты хочешь подняться наверх?» Эллисон, который стремился принимать трудные решения и не давать никому спуску в отделе по работе с частными клиентами или где бы то ни было еще, не нажил себе друзей, но Талли и Комански считали, что бывший военный моряк может быть очень полезен компании. Когда Эллисон принимал решение о ликвидации какого-нибудь подразделения или направления деятельности либо о сокращении расходов, то Талли, а потом и Комански могли при этом оставаться в тени и позволить, чтобы все шишки достались ему.
Осенью 1998 года после катастрофы с Long Term Capital стремление Эллисона принимать трудные решения рикошетом ударило по нему. Он сразу же провел сокращения в отделе торговли облигациями и уволили 3500 человек из отдела фиксированного дохода. Когда в последующие месяцы на рынке началось оживление, конкуренты Merrill Lynch оказались в более выгодном положении.
Через несколько месяцев возникла другая проблема. В начале 1999 года Комански стал обсуждать с Уолтером Шипли, генеральным директором Chase Manhattan bank, возможность слияния двух компаний.
После того как Комански взял с собой Эллисона на встречу с Шипли, он сказал своему помощнику: «Эти парни действительно стремятся к слиянию. Нам следует сделать это. Я буду номером первым, а ты – вторым».
Эллисон стал возражать против сделки, утверждая, что это слияние не имеет смысла. Лучшей комбинацией будет слияние Merrill Lynch с Citibank. Комански нахмурился. Он проявлял намного меньше интереса к слиянию с Citi, который в тот момент не нуждался в новом генеральном директоре.
В июле Комански сместил Эллисона и начал конкурс, чтобы определить своего преемника. На тот момент среди кандидатов были Стэн О’Нил, Джефф Пик и Том Дэвис.
О’Нил победил в этом состязании отчасти благодаря
Комански начал терять влияние как руководитель. Большинство директоров хотели, чтобы руководство компании перешло к О’Нилу
В июле 2001 года О’Нил был назначен президентом и вероятным преемником Комански, который еще несколько лет должен был оставаться на посту генерального директора. О’Нил не хотел ждать столько времени и сразу же начал собирать команду управленцев, в которую входили Том Патрик и блестящий молодой трейдер Аршад Закария. Еще до нападения террористов 11 сентября 2001 года Комански начал терять влияние как руководитель. Большинство директоров хотели, чтобы руководство компании перешло к О’Нилу. Тогда О’Нил намекнул Комански, что хочет проводить заседания исполнительного комитета самостоятельно, без вмешательства генерального директора. Комански согласился, тем самым еще больше ограничив свою власть.
Генеральный директор был уже практически вытеснен собственным протеже, когда ему позвонил Дон Риган (ему было уже под восемьдесят), любивший время от времени пообщаться с Комански.
– Как дела? – спросил Риган, голос его постарел, но все еще был бодрым, и в нем чувствовалась сила. – Я слышал у тебя какие-то проблемы с президентом.
– Точно, – ответил Комански.
– И что ты собираешься с этим делать? – спросил Риган.
– Ничего не поделаешь, – сказал Комански, – его поддерживает совет директоров.
– Да пошли ты их всех, – предложил Риган, – уволь его. Я уволил четырех президентов.
Даже в своем преклонном возрасте Риган сохранял свой знаменитый характер, выкованный, казалось, из первоклассной стали. Комански был сделан из другого сплава. У него не было желания воевать с советом директоров, и он продержался еще год в должности генерального директора, но скипетр у него уже отобрали – в основном благодаря усилиям Шрейера и Лучиано. То, что Шрейер безоговорочно поддержал О’Нила, не осталось незамеченным. После вступления в должность О’Нил предоставил ему на какое-то время автомобиль с водителем за счет акционеров Merrill Lynch.
В глаза бросалось отсутствие в галерее председателей портрета О’Нила – 11-го генерального директора Merrill Lynch. До 2007 года О’Нил находился на пути к тому, чтобы занять почетное место в этой комнате благодаря тем потрясающим преобразованиям, архитектором которых он стал. Чарли Меррилл был блестящим провидцем, основателем компании, Дон Риган был неутомимым двигателем, который сделал Merrill Lynch одним из самых могущественных финансовых институтов в мире. И О’Нил вплоть до 2007 года увеличивал прибыль Merrill Lynch до невиданных масштабов, превращал ее из компании, чье развитие сдерживали скромные прибыли от сети финансовых консультантов, в агрессивную фирму, которая занималась рисковыми торговыми операциями и рисковала миллиардами долларов на рынках капитала. По мнению О’Нила, Merrill Lynch надо было сделать похожей на Goldman Sachs – безупречный автомат для получения прибыли с Уолл-стрит. Но, как и все остальные, кто пытался подражать Goldman Sachs, все чего хотел О’Нил, – это прибыли и колоссальные компенсационные пакеты, которыми славился Goldman. О’Нил не был заинтересован в том, чтобы скопировать основу успешной деятельности Goldman Sachs – корпоративную культуру, в основу которой были положены ограничения, командный дух, самодисциплина и то, что риск-менеджеры имели больше власти, чем трейдеры.