Квантовый лидер. Революция в мышлении и практике бизнеса

Зохар Дана

Парадигма нужна человеку для ведения любой деятельности и для ориентации в мире. Но при этом мы рискуем в ней увязнуть. Мы привыкаем смотреть на вещи под определенным углом и думаем, что мир именно таков, каким мы его себе представляем. В результате утрачивается возможность нового мышления. Мы становимся людьми единственного видения, единственной точки зрения. Противоречие между потребностью в парадигме и опасностью оказаться у нее в плену называется «парадоксом парадигмы». Наука не может существенно изменяться в рамках старой парадигмы; это можно сказать и о бизнесе. Эйнштейн говорил: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла» [35] . Чтобы изменить правила игры, нужно из нее выйти. Аналогичным образом, нам не под силу преобразовать структуру организации, оставаясь в ее рамках. Для этого придется «взорвать комнату». Для тех, кто вырос внутри существующей структуры и посвятил жизнь тому, чтобы

разобраться в ней, это задача не из легких. Кун утверждает, что смена научной парадигмы происходит только тогда, когда уходят из жизни все приверженцы старой [36] . Возможно, эта перспектива покажется слишком мрачной, но для смены парадигмы необходимо перепрограммировать мозг. Мы, ученые, обычно спохватываемся и предпринимаем какие-то усилия только тогда, когда катастрофа уже свершилась и старая структура рухнула. Я думаю, именно это сейчас и происходит в бизнесе, политике, экономике и образовании. Наши старые структуры просто не работают.

35

Цит. по: David Mielach, “5 Business Tips from Albert Einstein,” BusinessNewsDaily, April 18, 2012,(accessed May 11, 2016).

36

Кун, Т. Структура научных революций.

Не только у ученых, но и у предпринимателей есть своя парадигма – глубоко укоренившаяся и по большей части неосознаваемая совокупность воззрений и ценностей, представление о порядке вещей, вопросы, которые кажутся закономерными, риски, которые кажутся разумными. В мире сейчас преобладает западная парадигма, основанная на нашей западной культуре. В ней ярко проявляются понятия и язык ньютоновской механистической науки и ключевую роль играют такие основополагающие категории, как сила, причинно-следственная связь («если мы не сделаем того-то, произойдет то-то»), прогнозирование, контроль и «оптимальные» решения. Власть и контроль – вот главные черты ньютоновской парадигмы бизнеса, а эффективность – одна из центральных ценностей.

Если мы хотим изменить структуру организации и культуру лидерства, преобразования придется проводить на фундаментальном парадигматическом уровне. Нужно изменить процессы, лежащие в основе нашего мышления. Руководители, которые приступают к осуществлению реальных преобразований, должны в первую очередь осознать, что во всех своих действиях они опираются на парадигму. Необходимо понимать происхождение и природу существующей парадигмы, ее влияние на управленческую работу и то, какие ограничения она налагает. И обязательно нужно прийти к ощущению, что альтернативная парадигма действительно возможна, – к тому творческому волнению, которое охватывает тебя, когда ты стоишь на стыке парадигм. Руководителям предстоит научиться формулировать принципиально новые вопросы, войти в ту область, где меняются сами категории мышления и видения. Они должны посмотреть на себя, мир, человеческие взаимоотношения и собственные компании под совершенно иным углом зрения. Если лидер справится с этой задачей, он будет в состоянии перестроить комнату, а не просто переставить в ней старую мебель. «Перестроить комнату» означает увидеть и реализовать потенциальную возможность принципиально новой формы организации. Я называю ее квантовой организацией. Но для построения компании нового типа нужно научиться по-новому мыслить – а именно задействовать все возможности мозга. Это значит овладеть всеми тремя видами мышления.

3

Три типа мышления: как мозг перенастраивает себя

Мозг – самый сложный орган в человеческом теле и, возможно, самое изощренное устройство во вселенной. Загадочным образом он обеспечивает работу разума, благодаря ему мы осознаём себя, других и окружающий мир. Он формирует структуру нашего мышления, отвечает за эмоциональную сферу и опосредованно воздействует на духовную жизнь – наше понимание ценностей и смысла. Этот орган наделяет нас зрением, осязанием, обонянием и речью. Он регулирует частоту сердечных сокращений, ритм дыхания и потоотделения и бессчетное множество телесных функций. Посредством нервных волокон он сообщается с каждым участком организма. Это мост между нашей внутренней жизнью и внешним миром. Мозг способен выполнять все эти функции благодаря своей гибкости, приспособляемости и способности к самоорганизации. Он постоянно перенастраивает себя.

Человеческому мозгу доступно три типа мышления. Первый тип – мышление рациональное, логическое, связанное правилами; оно вырабатывает понятия, категории и ментальные модели, которые по своей сути напоминают структуры, описанные в ньютоновской физике частиц. Второй тип – ассоциативное мышление; оно складывается в связи с менее рациональными переживаниями: эмоциями, чувствами, телесными ощущениями, ассоциативными связями, возникающими между элементами нашего опыта, закономерностями, которые мы обнаруживаем и распознаем в

дальнейшем. Ассоциативное мышление подчиняется не правилам, а привычкам. Третий тип – творческое, рефлексивное мышление. Оно ломает старые правила и создает новые, признает или отвергает исходные посылки и принимает ментальные модели. Своим поведением творческое мышление сильно напоминает системы и структуры квантовой парадигмы. Три перечисленных типа мышления и соответствующие им структуры и процессы мозга могут послужить для компаний ориентиром при разработке инфраструктур и методов, действующих наиболее эффективно в условиях перемен и неопределенности и способствовать поиску смысла.

По своей природе мозг является самой сложной и многогранной организацией, и все компании и учреждения, создаваемые людьми, в сущности, созданы по этому естественному образцу. Организации отражают способность своих лидеров максимально полно задействовать описанные мозговые ресурсы. Чем глубже руководитель постигает этот потенциал, чем больше узнаёт о процессах, структурах и возможностях человеческого мозга, тем легче ему перенастраивать корпоративный мозг своей компании.

Бесконечная способность мозга к переменам

Как уже отмечалось, в прошлом ученые полагали, что настройка мозга неизменна. Мы появляемся на свет, считали они, с определенным числом нервных клеток, соединенных определенным образом, и с возрастом они постепенно разрушаются. По распространенному в прошлом мнению человек достигает пика умственных способностей к восемнадцати годам, после чего до конца жизни длится период спада. У современных нейробиологов есть более точные данные. Действительно, мы от рождения имеем определенное количество нейронов и с годами утрачиваем часть из них. У старика нервных клеток намного меньше, чем у младенца. Но при этом мы непрерывно формируем все новые нервные связи – во всяком случае, у нас есть такая возможность.

Именно наличие связей между нейронами, а не количество нейронов лежит в основе человеческого ума и умственных способностей. Чем сложнее и многообразнее вызовы нашему интеллекту, тем в более плотной и обширной нервной сети мы нуждаемся. Младенец рождается с базовыми потребностями, необходимыми для жизни вне материнской утробы, и его нервные связи обеспечивают регулярное дыхание, сердцебиение, поддержание температуры тела и т. п. Но он пока еще не умеет распознавать лица и предметы, формулировать понятия, связно говорить. Эти способности развиваются по мере того, как с накоплением опыта расширяются возможности мозга. С каждым новым переживанием в мозгу образуются новые нервные связи. Чем богаче и разнообразнее опыт, тем обширнее сеть нервных соединений. И нам известно, что ускорить развитие интеллекта и даже координации движений ребенка можно при помощи часто сменяемых и многообразных стимулов – ярких объектов, всевозможных звуков, запахов и вкусовых ощущений, поглаживания по спине и душевной теплоты.

Формирование новых нервных связей – необходимое условие полноценной жизни в мире. Связи, возникающие на раннем этапе развития, отвечают за способность различать вкусы, запахи, лица и голоса. По мере взросления новые нервные соединения позволяют сформироваться языку и системе понятий; благодаря им мы храним в памяти факты и переживания, читаем, пишем и познаем мир. Число возможных соединений в детском мозге ничем не ограничено. Но в современной культуре примерно к 18 годам (или 22–23, если человек получает высшее образование) большинство из нас обладает уже достаточным количеством нервных связей, чтобы с их помощью прожить остаток жизни. У нас сложилась общая картина мира. Мы сформулировали (и заложили в программу) основные представления, на которые опираемся. Мы выработали ментальные модели и привычки, приобрели эмоциональные особенности, способы взаимодействия с людьми и поведения в различных ситуациях. Короче говоря, заложили основу действующей жизненной парадигмы.

Образование новых нервных связей требует значительных затрат энергии, но растущий ребенок мотивирован как необходимостью, так и любопытством. И энергии у него много. С возрастом же наша мотивация слабеет. Все-таки у нас уже есть все привычки и допущения, необходимые для оперирования личным опытом. Пока сложившаяся парадигма позволяет решать жизненные задачи, зачем что-то менять? У нас на протяжении всей жизни сохраняется безграничная возможность для создания новых нервных связей, развития и перестройки мозга, но, пока условия существования остаются стабильными, предсказуемыми и контролируемыми, этой возможностью пользуются лишь немногие. Чтобы изменить настройку мозга, пересмотреть сложившиеся привычки и исходные посылки, приходится затрачивать намного больше энергии, чем при создании первичной структуры. Для этого нужно разъединить (разорвать!) все имеющиеся связи и только потом формировать новые. Естественно, мы этому противимся. Пока серьезные проблемы не раскачивают лодку, мы упорно не желаем идти на такие энергетические затраты. Но когда в нашу жизнь приходят большие неприятности и старые умственные и эмоциональные привычки не позволяют справиться с новыми трудностями и переживаниями, мы вынуждены перестраиваться – либо идти ко дну.